前幾日，互聯(lián)網(wǎng)那個消失許久、牽動著整個互聯(lián)網(wǎng)的男人終于現(xiàn)身，還興致勃勃地在云谷學校展開了一場關于“新一輪的技術變革對教育帶來的挑戰(zhàn)與機遇”的討論。

　　受此影響，阿里的港股股價也跟著大漲，士氣大振。

　　最近這幾年，阿里的發(fā)展似乎并不順利。電商主業(yè)觸及天花板，數(shù)字媒體及娛樂業(yè)務一言難盡，就連當前如火如荼的本地生活服務市場，阿里雖然深耕多年，但也還沒站穩(wěn)腳跟。

　　這場歸來，對阿里來說，無疑是一個久違的好消息。

　　而就在前幾日，阿里決定將到店業(yè)務口碑融入高德，讓越來越激烈的本地生活服務再起波瀾。

　　“排頭兵”不好當

　　在阿里內部，高德的戰(zhàn)略地位正一步步得到提升。2021年時，阿里組織架構調整，將基于地理位置服務的三大業(yè)務，即高德、本地生活和飛豬，組成生活服務板塊，由俞永福代表集團分管向張勇匯報。同一年，高德地圖品牌正式升級為“出門好生活開放服務平臺”。

　　到了2022年，張勇公開表示，餓了么和高德將分別成為本地服務“到家”、“到目的地”（到店）的主要用戶入口，我們看到，這時候口碑很明顯已經(jīng)被邊緣化。如今口碑更是直接被正式并入高德，也就意味著高德徹底取代口碑，承擔了到店業(yè)務的重擔，和餓了么到家業(yè)務共同組成阿里本地生活的“雙輪”。

　　相比美團外賣和大眾點評的“組合”，不得不說，阿里對本地生活服務的重組多少帶了些弱弱聯(lián)合的“辛酸”，餓了么在外賣市場所能劃分的份額已經(jīng)幾乎見頂，口碑在大眾點評的擠壓下毫無存在感。而阿里之所以把業(yè)務板塊打亂、重組，本質上是寄希望于高德依托地圖導航擴展出加油/充電、酒店、景區(qū)票務等目的地周邊服務所展現(xiàn)出的潛力。

　　但是問題在于，高德這個阿里本地生活服務的排頭兵，本身就在本地生活服務市場上“摸著石頭過河”，尚未擺脫工具型產(chǎn)品的定位，又如何帶動另一個“半死不活”的業(yè)務呢？

　　目前來看，高德的轉型還難言成功。阿里財報多次提及，高德帶動了阿里本土生活業(yè)務營收增長，如2022年Q3，“到目的地”業(yè)務受惠于高德帶動，整體訂單量同比增長迅速，國慶假期高德日均活躍用戶達到超2.2億。可是仔細分析具體數(shù)據(jù)，從2021年Q4開始，阿里本地生活業(yè)務在營收和增速上才有了比較大的提升，但這是因為2021年Q4及以后的收入數(shù)據(jù)包含高德和飛豬，之前則不包含。

　　所以，如果僅看2021年Q4之后的數(shù)據(jù)，可以發(fā)現(xiàn)，阿里本地生活業(yè)務的營收環(huán)比基本沒有增長，第二季度甚至降到了106億元左右。

　　轉化是高德從一個導航工具轉型為目的地服務平臺的最大難題，口碑能否在高德構建的生態(tài)體系內被盤活，也取決于此。但目前，高德的本地生活服務很大程度上依賴的是與地圖協(xié)同效應更強的打車業(yè)務，而從地圖到打車這一消費鏈條容易打通，卻不代表從地圖到吃喝玩樂的其他路徑也可以打通。畢竟，相比高德，消費者有更直接、更習慣的選擇。

　　根據(jù)艾媒咨詢此前發(fā)布的《2022年度中國App市場月活數(shù)據(jù)排行榜》顯示，在生活休閑領域，美團、大眾點評、美團外賣三個App占據(jù)排名的一、二、四席。除此之外，抖音、快手等短視頻平臺也漸漸成了用戶的新選擇。

　　扶不起的“阿斗”

　　自2008年被阿里收購之后，口碑就開始了漫長的“流浪”之旅，從淘寶到支付寶再到餓了么，阿里有意用這幾大流量入口帶動口碑的業(yè)務，支付寶甚至將口碑的入口放置在支付寶APP五大標簽頁的中心位置，但是口碑依舊不溫不火。

　　這固然和阿里有很大關系，阿里在本地生活服務市場頻繁失利，多次進行戰(zhàn)略調整，這讓口碑的定位跟著一變再變，越發(fā)模糊，喪失了發(fā)展機遇，不過，更本質的原因仍在于產(chǎn)品本身。到店業(yè)務的核心其實是為用戶提供決策輔助，口碑卻沒有像大眾點評一樣，通過積累UGC內容、搭建評價體系，而是把重點放在了團購優(yōu)惠上。

　　所以，當內容引導消費逐漸成為趨勢時，口碑的價值進一步被削弱，大眾點評、小紅書這類內容社區(qū)在消費市場上反而越發(fā)重要。

　　口碑的這一缺陷，也很可能影響高德在本地生活服務的深入。因為高德的產(chǎn)品屬性仍是工具類，用戶用完即走，縱然擁有龐大的流量，也很難實現(xiàn)轉化，而內容種草的模式恰恰可以幫助高德將用戶朝著消費的方向引導，但可惜的是，口碑的弱勢也在內容。換句話說，口碑融入高德，遠不能彌補高德在內容及評價體系上的短板。

　　當然，并不是說沒有內容就無法打通消費路徑。3月21日，星巴克中國剛剛與高德宣布推出“啡快·沿街取”服務。據(jù)了解，用戶在駕車出發(fā)前，使用高德地圖導航，即可在“順路搜”中選擇“沿街取”服務，向系統(tǒng)推薦的沿途星巴克門店點單。

　　無論是餓了么還是口碑，都積累了不少的商家資源，尤其在阿里的加持下，像星巴克這類知名商家品牌較多。從高德的試水來看，在出行過程中加入新服務，確實可以通過創(chuàng)建消費場景、打通消費路徑，但這一消費場景的局限性太多，不是所有的商家都有星巴克這樣的品牌知名度，也不是所有消費品類適宜在出行途中購買和消費。

　　這其中還存在一個關鍵問題：用戶習慣。用戶使用高德時，通常是在其他平臺已經(jīng)搜索到想要去的餐館或者游玩場所，才打開高德，尋找路線，在途中其實很少有人會突然產(chǎn)生消費的念頭，除非一開始消費者就是在高德上完成搜索、確定目的地等流程。

　　這也正是高德做本地生活服務的邏輯，讓用戶不再把高德只當成一個導航工具，而是搜索、發(fā)現(xiàn)、交易、履約這一完整鏈路都轉移到高德上，但是，這與我們的消費習慣相違背。

　　口碑對高德的輔助價值不高，高德的流量對口碑而言也未必有太大的帶動作用。通常來講，用戶使用高德，抱有非常強烈的目的性，用完即走，停留時間較短，所以，高德的流量比較大，但對本地生活的有效流量不大。

　　阿里依舊痛失本地生活服務？

　　根據(jù)艾瑞咨詢研報顯示，2020年我國本地生活服務市場現(xiàn)模為19.5萬億元，到2025年有望增長至35.3萬億元。另外，艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)統(tǒng)計還顯示，萬億級的龐大市場之下，生活服務滲透率僅有12.7%。隨著互聯(lián)網(wǎng)流量見頂，本地生活服務更是成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭爭相搶奪的一塊肥肉。

　　阿里在其中沒有多少的優(yōu)勢。

　　簡單做個比較，2022年，阿里第一至第四季度的本地生活服務營收分別為130.8億元、106.32億元、130.73 億元、131.64億元，共499.49億元；而據(jù)業(yè)內人士透露，2022年抖音本地生活GMV達770億元，另外《晚點 LatePost》報道，抖音生活服務的長期目標是在2024年完成超過2500億的GMV。

　　再看美團，2022年，美團總營收2199.54億元，超過行業(yè)預期的2185億元，同比增長22.8%。

　　雖然阿里多次在財報中肯定高德的貢獻，可目前為止阿里本地生活服務營收最依賴的還是僅餓了么一個，而餓了么則是當年阿里錯失本地生活服務市場后斥巨資收購而來。

　　2015年，外賣市場高速發(fā)展，阿里孵化的淘點點市場份額卻“不增反降”，無奈之下，口碑被重啟，改名為“口碑外賣”，試圖從外賣市場中分一杯羹。但口碑外賣即使擁有阿里的流量扶持，仍沒能掀起多大的浪花，后來阿里的外賣服務已基本由餓了么提供支撐，索性便把其收入囊中了。

　　長年以來，阿里對本地生活服務市場的布局、爭奪和反攻，幾乎可以說都是以慘敗告終，究其原因，戰(zhàn)略搖擺是一個不容忽視的因素。這從口碑的“顛沛流離”最能看出，對阿里而言，口碑就像一塊磚，哪里需要就往哪搬，它沒有過多地考慮口碑自身的發(fā)展路線，這也導致每次隨著戰(zhàn)略調整，團隊也更迭頻繁，更不利于口碑的成長。

　　除此之外，一個更深層次的、現(xiàn)在仍存在的弊端，在于阿里的本地生活服務板塊“各自為政”，難以形成合力，因此即使阿里多次排兵布陣，業(yè)務組合的也沒能帶來1+1≥2的效應。

　　在整個阿里體系內，我們可以看到，不少核心產(chǎn)品現(xiàn)在提供的服務或多或少都涉及到本地生活業(yè)務。如高德，早在口碑被并入之前，高德就已經(jīng)布局了訂酒店、旅游、打車、親子玩樂等本地生活服務，同時“附近”頁面也為美食、酒店、旅游、商超等留出了流量入口。而其中一些服務我們同樣也可以在支付寶、淘寶、哈啰出行等平臺看到。

　　正如俞永福在一封內部信中所說，阿里本地生活當前遇到的問題是，組織沒能從“單一業(yè)務能力和單一的業(yè)務組織”成長突破到“先進的規(guī)模業(yè)務能力和先進的規(guī)模組織能力”。

　　對此，俞永福給出的答案是高德，他想把高德打造成一張能承載衣食住行的地圖。

　　但是，高德能承其重嗎？前景不容樂觀。