世界電商具有亞馬遜是如何盈利的？亞馬遜用5年時間將物流成本砍掉近一半！亞馬遜建立超大物流中心以整合訂單與運營獲得利潤，再分析電商物流碎片需求的現(xiàn)狀，利用物流成本優(yōu)勢，以減免運費的方式，打壓競爭對手，最終達到擴大銷售額和市場份額的目的。而這種模式的發(fā)揮的規(guī)模效應，將會進一步降低物流成本。本文將對比京東商城、當當網(wǎng)、阿里巴巴等多家電商企業(yè)的物流模式，試圖給出一個降低物流成本的答案。

　　電子商務企業(yè)用虛擬的網(wǎng)絡店面代替了實體店面，雖然節(jié)約了店面租金，卻增加了物流成本。

　　“物流執(zhí)行成本”(包括運輸、訂單處理、倉儲、收發(fā)貨和退換貨等成本)已成為電子商務企業(yè)除銷貨成本外的最大支出。以當當網(wǎng)為例，2010年前九個月毛利潤率為22%。其中營銷費用、技術費用和一般管理費合計占總銷售收入的9.3%，但僅“物流執(zhí)行成本”一項就占到銷售收入的13%，致使公司前三季度(加上其他業(yè)務收益后)凈利潤率僅為1%。

　　而亞馬遜在上世紀90年代，“物流執(zhí)行成本”也一度占到總成本的20%，目前下降到10%左右，但仍占總銷售收入的8.5%(亞馬遜最大的成本是“銷貨成本”，由于在銷貨成本的基礎上確定售價，因此其銷貨成本占銷售收入的比例一直保持在80%左右。至于其他成本，占總銷售收入的比例較小)。

　　由此可見，物流成本的降低對電子商務企業(yè)非常關鍵。亞馬遜當初之所以能扭虧為盈，其關鍵因素也是物流成本的降低。

　　我們看看亞馬遜的例子。1999—2003年，亞馬遜重新整合物流體系，使外部運輸成本占銷售收入的比重，從13.8%下降到9.7%，“訂單執(zhí)行成本”(主要是呼叫中心運營、訂單處理、倉儲、收發(fā)貨及支付系統(tǒng)成本)占銷售收入的比重，從最高時的15%下降到9.1%。

　　另外從利潤數(shù)據(jù)來看，亞馬遜從1995年成立到2002年實現(xiàn)盈利，這期間，“產(chǎn)品目錄的成熟和規(guī)模效應”及“運輸成本的下降”分別貢獻了3.5個點的毛利潤率，推動毛利潤率上升了7個百分點；同時，“訂單執(zhí)行成本”的下降，也貢獻了5個點的利潤率；再加上商譽等無形資產(chǎn)攤銷和重組成本等非經(jīng)營性成本的大幅降低，使亞馬遜的營業(yè)利潤率從-30%上升到0%。

　　因此，從經(jīng)營的角度看，亞馬遜的扭虧主要來自于物流成本和支付成本的下降。

　　我們看到，對于多數(shù)電子商務企業(yè)來說，物流仍是一項成本和規(guī)模發(fā)展的瓶頸。但相反，對于那些能有效控制物流環(huán)節(jié)的企業(yè)來說，卻是一項核心競爭能力。

　　比如亞馬遜，物流成本的降低為其提供了新的促銷空間，它不斷降低免運費門檻，以此來打擊競爭對手。免運費訂單的最低額度，從最初的99美元降到49美元，2002年進一步降至25美元。2005年，亞馬遜又推出一項會員服務，即一年支付79美元，就可以享受無限量的免運費兩日內(nèi)送達服務，以及折扣價的次日送達服務。

　　據(jù)亞馬遜測算，2005年，公司總計為消費者節(jié)約了4.75億美元的運費支出。這也就意味著，亞馬遜為消費者提供了4.75億美元的補貼。直接后果是導致公司2005年第四季度沒能達到利潤目標，并使業(yè)績公布當天的股價暴跌10%。當時，很多投資人質疑亞馬遜的“物流促銷”方案是否太“昂貴”了，對投資人來說是否值得。但亞馬遜堅持推廣它的物流促銷計劃。結果是公司從客戶處收取的運費，1999年時相當于運輸成本的105%，到2004年時已降至68%。而到2010年9月，公司從消費者處收取的運費僅能覆蓋毛運輸成本的48%，相應地，凈運輸成本則從零上升到銷售收入的4%左右(若不是運輸成本的降低，該比例將上升至7%)。

　　但是，市場份額的增長和銷售規(guī)模的擴張，降低了訂單執(zhí)行的固定成本；而其他業(yè)務的開展，則彌補了凈物流成本的上升。