據經濟之聲《天下公司》報道，最近，位于長沙的麥考林服裝實體店又關閉了一家，這意味著麥考林在長沙的專賣店僅存最后一家店。長沙麥考林門店最多的時候曾有7家。這個中國最大的B2C服裝品牌之一為何在長沙接連縮水？麥考林華中區辦公室相關負責人表示，長沙麥考林均為加盟店，關店原因不方便透露。

　　曾經負責經營麥考林實體店的一位人士分析，麥考林公司對實體店投入在減少，而且供貨不正常；麥考林本來是做網購的，擴大加盟店無非是為了推廣品牌；給經銷商的拿貨價也高，加上網上打折很快，很多顧客跑到店里面試了衣服，然后到網上去買。這都影響了實體店的生意。

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　　成立于1996年的麥考林從郵購業務起家，號稱中國最大的線上服裝企業，之后開展了線下和線上多渠道分銷模式，主要銷售自營品牌歐夢達和蘭沛琪女裝。2009年麥考林曾經逆潮流而動，大量實體店開張。麥考林首席執行官顧備春當時的想法是多點開花，麥考林既有渠道的擴張，又有地理方位的擴張。

　　顧備春：我們是力爭成為多渠道零售當中的一個領頭羊，開零售門店其實一方面是應和了市場的需求，另外一方面我們也看到了這個市場巨大巨大的一個潛力，比方說我們現在顧客是更多集中在北京、上海大中城市，占到我們80%以上的顧客群。但是我們也看到了在中國未來的五年、十年的發展，中小城市、內陸省份是一個很大的發展空間，但是我沒法接觸到它，那現在我們在零售門店就不一樣，所以當我們今后幾天在發展的時候，零售門店把我們的市場既有渠道的擴張，也有地理方位的擴張的雙重的職責它會擔負起來。

　　麥考林多渠道零售模式之初，就有質疑，認為“專注”是造就一個偉大公司的前提，麥考林的多渠道模式，太復雜、太不專注了，難有大作為。顧備春則認為麥考林恰恰是在很專注的做多渠道模式。

　　顧備春：我們在很專著的做成一個多渠道的零售商，多渠道的零售這不是我們創造的，說是我多元化了我要做多渠道了，這個是一個非常成熟的商業模式。其實專注和渠道的拓張是兩回事，我還是非常專注的在做我的這些產品，經營我這些核心的顧客，為這些顧客服務這是我非常專注的，怎么樣去讓顧客滿意的方式讓他來產生購買，這個我可以門店，可以網上，可以是電話。

　　麥考林2011年三季度財報顯示，當季度凈營業收入同比下降4%，毛利潤同比下降36.3%，且出現了1440萬美元的凈虧損。三季報還顯示，在麥考林的三種零售渠道(電子商務、電話訂購、實體店)中，電子商務的發展勢頭大有取代其他兩者的態勢。麥考林的線下直營店從前年的143家減少到去年的115家。

　　雖然凈營收同比下跌4%，但麥網的每月平均訪問人數同比上升了23%。麥考林首席執行官顧備春曾對媒體表示，一年來對于線下店并沒有投入太多，基本上是作為一個渠道在運營。麥考林的整個品牌策略、運營方式以及產品風格，基本還是以網上銷售為主。

　　主持人：我不知道今天的嘉賓主持光昱怎么看待，麥考林是三種銷售渠道并存，他本來是想多渠道發展的，但是目前來看他這個實體店，是不是實體店還拖累了整體的業績，他關閉了這么多？

　　李光昱：我覺得咱們需要看大的趨勢，盡管他是做郵購的，而且麥考林曾經是很輝煌，他是在中國第一個拿到郵購牌照的企業。這是非常不容易，所以說當大家都去書店買書的時候，那個時候郵購是一個新的產物或者說是更有效率的一種買書的方法。但是到了現在這個時代，當大家都通過網絡去買書的時候，當像亞馬遜、當當這種除了賣書以外，其它的所有東西都做的時候，那么麥考林首先它的商業模式沒有任何特別的地方，其次他以前積攢的這些顧客，我沒有見到它說取得了一種先發的優勢，說這些顧客迅速就能轉化為網絡的這種網商、電商的一種用戶，所以說我覺得他還是因為腳步有所遲疑，或者說就像剛才我們說到微軟，以前的成就是他以后的一個負擔。

　　主持人：目前來看他確實也在電商方面提升得速度還是不錯的。未來你覺得呢？

　　李光昱：電商市場本身很大，但是在這個市場里頭，因為大家知道，電商相對來講說產品并不是最重要的，它不像做奢侈品，做奢侈品里面你能拿的貨源是非常重要，拿到真貨是很重要的，因為它是一個饑餓療法。而在電商這個市場第一大家賣得東西都差不多，這里面唯一最重要的東西就是物流，誰的物流做得最好，誰就能夠有條件分得最大的一杯羹。而對于物流來講，最重要的就是規模，就是當你的規模達到一定大的時候，你的成本就可以降低，而對于規模來講資金是最重要的，因為你有足夠的資金去撐著你做那么大的規模。我們剛才為什么在談凡客，就是我沒有說凡客這種模式不好，我只是說凡客這種模式，已經走到這種模式的極致，不斷的融資然后不斷的增加更多的用戶。那么我覺得麥考林在這場速度之中，這場比賽現在電商的比賽已經變成是大魚吃小魚的同時，更重要的是快魚吃慢魚。就像我們在玩電子游戲的時候，誰能夠快速的程度把基地建起來，然后制造出更多的士兵出來的話，誰就能贏，現在大家實際上拼的是速度，速度最后是由規模來定的。

　　主持人：作為迄今僅有的兩家中國B2C電子商務上市企業，當當網、麥考林去年第三季度雙雙由盈轉虧。除當當、麥考林兩家上市企業業績下滑外，國內B2C電子商務行業去年以來還有多起網站倒閉現象：總部位于上海的B2C網站大貨棧因股東喪失投資信心，于去年9月份宣告停業；2011年9月29日，美邦服飾也發布公告，剝離旗下電商業務，轉給大股東打理。而受海外資本市場低迷影響，原定于去年11月21日盤后提交IPO申請文件的凡客誠品，也推遲了赴美進行首次公開募股。

　　麥考林首席執行官顧備春曾對媒體表示，電子商務這兩年擁有太多的關注和風險資本。去年以來資本市場有幾十億美金都非理性地投向中國的電商企業。不論是IPO還是私募，都能融到上億美金。整個電商行業目前是受資本支配的。

　　很多公司在資金投入前還能盈利，得到資金投入以后都不賺錢。因為投資人認為現在市場份額最重要，賺錢不要緊，只要有增長，而增長只能靠砸錢。結果是所有的網絡媒體和線下媒體的價格快速上漲，而同質性競爭又推高了人力資源成本。

　　主持人：這種激烈的競爭和成本的急劇上升造成電商企業盈利能力的下降，讓所有電商企業在去年都受到很大壓力，整個行業基本上都是賺錢的少，賠錢的多。那么剛才我們說的電商確實存在這種現象，比如大魚吃小魚、快魚吃慢魚，這種現象已經很明顯了，但是像他這種我采取三種銷售渠道并存的情況，目前來看是不是應該干脆我就把實體店斷掉，我就著力發展比如說像他的電話或者電商這兩塊，行不行？這么走下去行不行？

　　李光昱：當然商業有各種選擇，因為每條路只要走得好，都能走得通，但是從大的趨勢來講，你可以看到書店，我們很多書店都已經在倒閉了，大家也做過好幾期這個節目，就是某些東西來講實體店已經不是最重要的，包括你說如果實體店有這么好的話，那么我們說了柯達也不會在中國、在全世界走得這么差，其實柯達在全國國內他的彩印的實體店是很多的。我覺得麥考林他真的是沒有的必要完全自己要去建實體店，因為可以說建實體店和做電商，所需要的人才包括他的整個一整套的管理是完全不一樣的，所以我覺得確實是也許他的不專注是他現在走到這一步很重要的一個原因。

　　主持人：其實關注到電商它也受到了投資人的建議的影響，包括投資人現在就特別建議說，我要擴大規模，現在不是說賺錢，那您覺得像這樣一個不斷的砸錢的這樣一個行為是不是電商未來發展的一個很好的趨勢？

　　李光昱：至少現在投資人是這么想的，因為投資的資金其實我們在說的最開始我們已經說了說到凡客的時候，投資的資金最終的目的不是說我長久在這經營，或是十年或者二十年以后，我仍然賺取公司的利潤，他的目的是為了在最短期時間內上市，然后找到下一個人來接了他的這個接力棒，最后就導致變現走出，所以投資的唯一目的就是為了上市。如果從這個角度來講，那么你的會員越多，哪怕你沒有利潤，但是你可以講我客戶黏性度有多高，我收入有多高，就像Facebook那樣，所以在這個角度來說肯定他受投資的影響是非常非常大的。

　　主持人：但是目前你剛才介紹的，當當、麥考林這兩家已經是上市企業了，他們其實在之前確實像當郵購的時候，積累了相當不錯的客戶資源，現在就是說實體店確實在關閉，但是他能不能你覺得目前的情況之下，他有沒有可能把之前積累的比如郵購的這些客戶資源，逐步轉移成為網商、電商的這種客戶的資源，有沒有翻盤的機會？

　　李光昱：我覺得現在挺難的了，因為說實話當時郵購人數相對少，跟網絡現在是沒法比，你看凡客誠品現在每年是相當相當多的，盡管他不賺錢，但確實他的交易量和他的收入是很大的。我覺得麥考林說實話郵購畢竟還遠沒有像今天的電商這么大的一個龐大的用戶群，而這些人很容易就都被電商拿走了，所以我覺得他以前的這些說實話品牌忠誠度并不是特別的高。

　　主持人：另外麥考林我覺得好像他其實原來的郵件就是一個廣告，郵購的時候寄過來本身就是一個廣告行為了。

　　李光昱：其實跟電商本質是一樣的，他走的是物流，就是他通過非常好的物流來降低東西的成本，然后推出一些標準化的產品，使很多人都愿意去買，其實跟電商完全一樣。但是有更好的互聯網的方式，有更好的這種現代化的物流的話，我覺得以前的那個郵購很不容易做。

　　主持人：但是確實咱們凡客誠品確實見到廣告的次數很多，但是像麥考林這樣的廣告投入幾乎沒有見到很大面積的這種廣告投入。

　　李光昱：這是由錢決定的，我剛才已經說了就是說規模的最后的根基都是因為你融到了多少資，所以其實對電商的這種快速擴張的企業來講，融資的能力是非常重要，你別忘了凡客剛開始做的本身就是做融資成功的人，他跟風險投資界的關系非常密切。

　　主持人：但是現在面臨的問題是他本身現在已經是上市公司了，如果說還有沒有可能這種上市的企業通過什么渠道來增加投資，這種可能性還大嗎？就是吸引這種風投再去投他或者募集到資金再去投他這種可能性大嗎？

　　李光昱：故事已經講完了，就不會有那么美好了。