現實中的最佳實踐 ： 密歇根州立大學研究者調查了七個非競爭性組織的返品管理實踐。其目標是識別跨行業和跨公司的最佳實踐方式。調研者進行了深度訪談，以研究公司逆向物流活動的以下五個方面：返品處理、再制造、再營銷、再循環和垃圾處理。 

    在所選擇的每個組織中，所有的優秀管理者都特別注意提升逆向物流活動。主管人員很強調“做好逆向物流”對公司戰略和財務上的重要性，盡管在很多情況下，他們更為關注短期現象。在這些情況下，執行者不得不長時間的努力工作以證明積極的逆向物流管理的重要性。 

    現在，被調查的每個組織都利用公司的利潤率和環境響應力等目標，來積極的追求和衡量公司的逆向物流能力。基于保密考慮，公司的名字都作者偽造的。 

    計算機專家行業：讓我們叫它Computer Atlantic公司——一個做辦公室計算機產品的公司，其許多產品都供別人租賃的。由于專注于租賃終端資產，Computer Atlantic公司參與了逆向物流的以上所有五項活動。因為它所租賃的資產都是要回收的，所以公司很強調快速估計產品價值的重要性，并決定整個產品再出售的潛力，這和個人模塊、元素和原材料的潛在價值有著極大的不同。 

    由于這個行業的產品生命周期都非常短，所以Computer Atlantic公司集中精力減少返品評估和重新配置的時間。那些能夠重新利用和再制造的產品很快會被識別出來，并轉化為可出售的產品。公司已經識別和建立了一系列的二手市場，所以再加工的產品就不會和公司新產品形成競爭。Computer Atlantic公司通過將再加工的產品盡快的投入二手市場后，它保持了低的存貨率并最大化了公司收入——已經意識到租賃產品所帶來的巨大收入后。簡而言之，Computer Atlantic公司已經充分認識到返品在收入、成本和資產利用上，在整個生命周期中對公司的價值。 

    對那些不能再利用的產品，Computer Atlantic公司先將產品進行分解，然后回收可再利用的元件和貴重金屬，最后將塑料等垃圾扔進指定的再循環垃圾桶里。通過回收舊元件，公司發現他們所需購買的元件數量得到極大的減少（在電子部門，許多用過的零部件的價值其實和新更換的零部件并無差別）。另外，大西洋公司的一些元件本來事前就被服務部門設計成可重用的，因為公司已為其產品服務多年了。原來的設備有了穩定的零部件供應后，公司就可以以最小的新零部件存貨投資來滿足顧客的需求。 

    最后，由于只有不到2％的返品被送往垃圾站，所以Computer Atlantic公司能夠提高其環境響應能力。公司管理層相信，高效的返品管理極大的提高了公司的品牌價值。而且，還通過增加未來的收入產生了極大的遠期利益。在這些日子里，Computer Atlantic公司的返品部門甚至變成了盈利部門。 

    機車引擎再造行業：讓我們稱之為Motormaster公司——開發了一套很強的逆向物流能力，以重建機車引擎和設備的替代零部件。由于重型設備產品的生命周期可達數年甚至數十年，Motormaster在銷售了產品以后的很長時間里，還必須為顧客提供備品備件服務。為了做到這一點，公司與一家再制造商成立了一家合資企業，以管理其返品和再制造零部件和引擎。再制造元件相對于新獲取的元件來說，公司的采購和存貨成本削減了一大半。這種方法還可以通過多年的高水平顧客服務，來構筑堅實的顧客忠誠度。這樣，Motormaster就以盈利的方式管理了其返品。雖然機車引擎和元件再造在汽車、農用機械或者重型機械部門不是一個新事物，但是還是有很多經驗教訓可用于耐用消費品行業的。例如，隨著電子耐用品的模塊化，有越來越多的再加工和再銷售機會——對高效物流的需求也越來越大。 

    消費品商家：Household Supreme Corp.(HSC)公司生存在一個截然不同的環境里。其打包零售的消費品在價值上遠遠低于Computer Atlantic和Motormaster公司，因此其逆向物流的渠道也極為不同。HSC的產品一般是消費品，因此在產品生命周期的尾部對產品回收的需求就很有限。然而，作為一家目錄和訂單郵購公司，當HSC的產品不能被顧客所接收時，它也面臨著大量的返品回收問題。 

    HSC開始意識到，并非所有的產品都需要回收。當顧客致電抱怨一種特定產品時，顧客服務代表就在詳細的指導方針知道下，來決定哪些產品應該被回收，而哪些不應該。接收某種返品的決策是基于詳細的成本分析，也即比較產品回收、再處理的成本和重新制造的成本。滿足預先確定的成本標準的產品是不會被回收的；消費者被告知可以保留這個產品，然后會得到公司的產品質量保證。這種前攝性的政策在勞動和運輸處理方面，為公司節省了大筆金錢。為了這個計劃的成功，公司必須為返品回收創造較高的可見度。它已經建立了一個回收機制認證（RMA）的流程，因此顧客必須同公司聯系才能拿到回收認證。顧客利益是對返品的即時信用的收據。 

    HSC的顧客大部分都是獨立的生意人，他們發現這種方式極大的提高了他們自己的現金流量，因此他們很高興的買進了RMA流程。雖然看起來有反直覺，但是HSC通過決定被回收的產品，來積極的影響公司的利潤，這是因為處理的勞動成本和返品的運輸費用得到了極大的削減。由于很少有產品被回收，以及RMA創造的高可見度，所以被回收的產品能夠很快的得到處理。返品處理的循環時間的縮短，可以讓公司以更快的速度將產品投入前向供應鏈。另外，如今公司與顧客的關系更加親密，這同時也提升了顧客關系的壽命和價值。 

    地毯制造業：在地毯制造行業，再加工的地毯日益成為一種可被接受的產品。實際上，WeaveCo公司很強調回收地毯的重新利用。為了獲得競爭優勢，公司的銷售人員為顧客提供了地毯生命周期結束時的管理。由于顧客再也不用擔心舊地毯的處理，所以他們感到相當滿意，其中的費用差異也可以構筑進送給顧客的贈品中。反過來，WeaveCo在技術上進行投資，以再加工從顧客那里回收的舊地毯：公司在非競爭性的二手市場中，成功的重銷售了加工后的地毯。 

    WeaveCo積極的參與環境整治——不是為了操縱商業規則以使管理當局在某些重大問題上做出讓步，而是為所有的行業參與者構建一個統一的平臺，并且保證美國各州立法方面的連續性。一個公司會幫助行業制定更多的法律制度嗎？一個基本原則是：WeaveCo的管理團隊相信，如果操縱環境法以使其淪為不同法系的拼湊物，運作成本會變得無法控制。在長期內，WeaveCo希望法律涉及逆向物流活動，并同立法者和非政府組織一起工作，以對公司的利潤產生正面影響。同時，公司還積極參與環境現場討論，積極利用它從顧客那里獲得的市場價值。 

    辦公家具（辦公家具回收）分銷業：Deskmax公司采用一種與眾不同的方法來處理返品。當他們安置新的家具時，他們也同時參與舊家具的移除。但是Deskmax的工作不僅限于此，它還關心顧客的其他需求。當一個顧客重新裝修他的辦公室時，他也常常會升級地板和電子設備。因此公司開始擴展其服務，如還從事電子設備的拆除，并且許多顧客都愿意為此付錢。另外，Deskmax還讓顧客確認，其壞損的硬盤是捐獻給非盈利機構，還是進行銷毀。基本上可以說，公司已將返品管理看作是一個可以利用的新商業機會。公司在這個行業的經驗和其擴展服務成為公司強大的賣點。它通過電子設備的再營銷、再循環或者處理，提高了Deskmax公司的收入，并創立了一項新的盈利業務。” 

    軍事代理處：軍事代理處A U.S.運用信息技術有效地管理其返品處理流程和成本。這個代理處運用復雜的基于網絡的清單，將所有可重用的項目（和地點）羅列出來。當一個政府的代理處不再需要某種產品時，它會將其提供給世界上的其他代理處使用。 

    因為買者和賣者距離遙遠，所以代理處開發了一個產品分類系統，以使它們能基于網絡進行再銷售，并且有能力管理和跟蹤存貨。代理處將產品放在“合適”的位置，并將它添加進數據庫，直到一個“買者”索取時才移動它，而不是將產品千里迢迢的運到某個中心地點進行集中再銷售（當產品從一個代理處運送到另外一個代理處時，其實其“購買”是免費的）。買者僅僅需要支付產品運送到重用地點的運輸費用。通過保留產品直到知道下個運輸目的地，和利用基于網絡的營銷和交流技術，代理處極大的削減了管理返品的成本，同時提高了為其他代理處服務的水平。 

    電器制造行業：一個家用電器商——讓我們叫它Henderson電器公司——最近開發了一套逆向物流系統，以管理其來自主要經銷商的返品。盡管有一些產品是在顧客那里損壞的，但主要的損壞還是來自運送途中。作為逆向物流領域的一個新丁，公司為此從頭開始設計了一個高效信息系統，這對公司來說多少有點奢侈。這個系統幫助Henderson公司將每個顧客的每一個返品都同初始訂單、初始制造廠和制造商的數據聯系起來。公司的產品和質量工程師利用這些數據評定制造上的缺陷，提高流程，甚至重新設計包裝以杜絕以后低劣產品的出現。公司的最終目標是消除運送途中造成的返品，因為這類返品的比率極高。例如，當某種類型的損壞時常發生時，工程師就會重新設計產品包裝以防止運輸途中類似情況的再發生。這種改革極大的節約了成本，提高了公司過去兩年的收入。 

    在新系統中最有趣的是，它允許Henderson根據顧客所貢獻的長期價值進行區別對待。管理層也意識到，一些顧客的服務成本明顯高于其他顧客。Henderson能根據返品歷史來評估經銷商，這也可以幫助Henderson評估其經銷商對公司的貢獻。濫用Henderson返品政策的經銷商會發現，它們不得不另尋供應商了。通過更有效的管理每個經銷商在返品上給公司造成的服務成本，Henderson已經看到明顯的成本改進了。 

    Henderson還在其逆向物流系統里構筑了另外一個復雜元素：極大化其返品利潤的能力。收到損壞的返品后，產品工程師立即定位損壞之處，計算零部件的成本和將產品修復到初始狀態所需耗費的勞動。例如，當一個冰箱因為底板損壞而不能使用時，工程師馬上計算要花費多少費用，才能更換掉底板并使它能夠重新使用。基于以上的修復成本，Henderson制定了電器是需要修復、還是在二手市場銷售、或者是拆成備品備件的一般原則。通過這種方式，Henderson能夠最小化存貨成本，并保證返品能夠給公司帶來最大收入。 

    總的來說，對于收入和成本管理能給公司帶來的正面影響，Henderson有著充分的認識。而在不久以前，這家電器制造商還是簡單的將其返品銷毀掉。現在，修復處理和再營銷已經成為公司有利可圖的活動了。