如果你知道你供應商的成本，就能在談判中壓低其商品和服務的價格。如果你知道競爭對手的成本，就能建立并保持明確的競爭優勢。

　　對于中國的經理人來說，有效的采購管理是一個比較緊迫的管理話題。如何用管理流程的觀點來貫穿采購的各個環節，并和競爭對手的成本結構進行比較，從而改善成本結構，使企業在市場上保持競爭優勢。只有這樣去管理采購，企業的采購職能才能成為管理中的增值環節。從這一點上來說，你怎么花錢采購，往往能夠決定你最終在市場競爭中，怎樣賺取利潤。

　　如果企業能夠估算供應商的產品和服務成本，就可以有力地洞察并控制采購流程。這樣，他們就能夠采取下一步行動：在談判中壓低采購價格，以盡量減少材料成本。材料和勞務成本占產品直接總成本的比重最大。因此，降低材料成本能對減少總成本，提高企業利潤產生重大影響。

　　另外，企業在估算競爭對手的成本之后，可以根據競爭情況，將其與自己處于優勢或劣勢的成本領域相比較。通過確定競爭對手和你公司在產品或服務成本上的差異，你能利用標的成本建立成本目標。這就是戰略成本核算的力量，即戰略性地管理自己的成本，以盡可能地實現利潤最大化。

　　戰略成本核算流程由四個步驟組成：估計供應商的產品或服務成本；估計競爭對手的產品或服務成本；設定你公司的標的成本并發現產品和流程需要改進的領域；確定作出這些流程和產品改變并持續改進對你公司的價值。

　　使用這四步驟有助于回答下面的問題：我的企業應該擴大生產能力嗎？競爭對手的長處和弱點是什么？什么樣的戰略會讓我的企業在競爭中先發制人？這個流程會對你公司的底線收益和現金流產生什么影響？

　　1.估計供應商的產品或服務成本。可以通過參觀供應商的設施，觀察并適當提問獲得許多有用的數據，以估計供應商的成本。記住，要估計供應商的成本，你必須了解產品的用料，制造該產品的操作人員數量，以及所有直接用于生產過程的設備的總投資額。

　　組隊參觀供應商的設施。該團隊應至少有三人，其中包括來自工程部、采購部和生產部等三個關鍵部門各一人。參觀前，小組成員應先碰頭，確定每人承擔的角色以及參觀重點。每個人分配一個成本動因，即物料、 總投資和人工之一，并就該動因收集盡可能多的信息。總投資和人工之一，并就該動因收集盡可能多的信息。

　　由于工程部人員可能對設備最為熟悉，通常指派他/她了解所用到的全部生產設備以及這些設備的供貨商。采購人員的任務是深入了解用于制造的材料。而生產部人員則通常去“數人頭”，他必須了解生產流程以及人員配置。

　　估計供應商成本并了解哪些地方最占成本之后，你就可以規劃一個使自己在價格上獲利的談判。怎么做？跟供應商一起降低比重最大的成本，從而降低本企業的材料成本，提高底線收益。

　　要始終爭取雙贏的局面。這就是說，要盡量從談判中獲得對雙方都有利的最佳結果。如果你試圖與供應商建立長期的關系，就不能夠在談判中把供應商逼到賠錢的地步。與此同時，你也不能讓自己過多地讓步。

　　2.計算競爭對手的產品和服務成本。對競爭對手的估測能提供必要的信息，使你的公司在市場中采取主動。這種先發制人的姿態使企業保持業界的領先地位，并最終使其保持盈利性，長久地生存下來。

　　競爭力評估不僅僅是指瞄準業界同行的標桿。它指的是對競爭對手的業務、投資、成本、現金流作出細致的研究，并且預測它們的長處和弱點。這些信息可能不容易獲得，但它們能使你作出可靠的商業決策，保持企業的競爭力，成為“群雄之首”。

　　專利中包含有豐富的信息。從專利資料中，你通常可以獲得兩條主要信息：所用的材料和制造流程。有了來自專利的信息，加上對制造流程的了解，你公司的工程人員就能編寫流程圖，并對制造設備的重置投資作出估計。

　　細分市場概述、公司財務資料、管理人員簡介以及企業歷史也能向你提供有關競爭對手的豐富信息。通過查閱含有主要銷售數據和市場等信息的商務雜志（尤其是其年刊），你能對獲得對市場有所了解。一旦你確信這些資料，就可以計算競爭對手產品和服務的成本。

　　3.設定你公司的標的成本并發現產品和流程中可改進的領域。在你著手發現需要注意的領域，并實施改善成本面貌前，你須先估計競爭對手的成本，將其與你公司的實際成本相比較。

　　比如說，競爭對手的長處在于材料、勞務以及管理成本。在材料方面成本能夠做到每磅70美分，在勞務方面做到每磅40美分，管理成本方面做到每磅30美分。你公司的最佳策略是制定計劃來改善上述領域的狀況。如果你的計劃難以奏效，或者你不相信企業能大大降低這些成本，那么最佳策略也許是不在研究和發展上作任何投資。

　　如果競爭對手的弱點在于水電、維修、折舊、財產稅和保險費方面，這對你又意味著什么？這些領域跟總投資直接相關。競爭對手肯定擁有比你更高的自動化程度或更流水線化的流程。

　　戰略成本核算要求你發現需要改進的領域，分析實現這些目標（投資和時間）所需付出的努力，并計算實現這些改進給企業帶來的價值。

　　4.確定作出這些流程和產品改變并持續改進對公司的價值。公司考慮作出的任何改變都可從短期和長期效果兩方面來看待。要發現你提議的改變對財務狀況的長期影響，可以看現金流。現金流比單單的凈利潤更能讓你看到全局。

　　現金對企業，就像血液對人體那樣重要。如果現金流出量大于流入量，企業就不會健康，甚至可能死亡。現金“缺血”在小企業當中尤為常見，它們一般沒有大量的現金儲備。可以運用現金流分析來確定一個企業的健康程度，并制定財務計劃。

　　現金流是企業資金流入量減去流出量后的金額。現金流入的主要來源是銷售收入。現金流出是指企業運營、購買新的固定設施或設備以及支付稅款等一切必要的現金開支。現金開支也包括勞務、水電和維修費用。

　　通過計算年度實際或預測的現金流入和流出，你就可制訂一個計劃以保證你公司的財務順利運行。而且通過預測本企業和競爭對手的現金流，你可以了解到戰略規劃效果在財務上的反映。

　　這些規則適用于當今市場上的所有企業。企業只有在戰略上走在成本控制的前列，降低成本，了解競爭對手情況，并在擴大乃至縮小規模方面作出明智的決策，才能贏得持久的繁榮。