王毅（廣州廣船國際股份有限公司副經理）

　　當前全球航運市場的復蘇和中國建設國際航運中心速度的加快，讓造船業迎來了快速發展時期。我國已經是造船第三大國，各造船企業的制造設備、工廠條件與國際先進水平差距不大，但信息化技術和管理技術依然落后，導致生產效率相對低下。

　　我國專家曾經以國際通用的68個要素、340項標準評估我國骨干船廠，發現我國與世界先進水平的綜合差距為 15年，其中，精度控制技術相差15年，組織與管理體制的差距為18年，信息技術應用方面的差距為19年，由此可見信息化技術的差距之大。國內造船企業的信息化水平雖然存在著差異，但在信息化建設上的狀況卻存在相同之處，具體表現在：

　　1.缺乏一體化、集成化的設計系統，與生產進程聯系不夠緊密。雖然國內很多企業引進了一些集成程度較好的設計系統，但各自應用程度不一，僅僅解決了大部分“甩圖板”的工作，其生產設計圖紙中物量及制造信息沒能充分及時反映，相關數據庫有待建立與充實。不能自動更改設計錯誤，不能自動、無縫地抽取有關信息生成BOM表，供后續工序或軟件應用。

　　2.眾所周知，船舶行業的零部件數量是很龐大的，目前國內對船舶零部件標準化程度和日韓相比差距較大，同時也缺乏真正可執行的行業統一編碼，使得各企業之間、企業內部本身無法做到信息共享和集成。

　　3.信息采集手段落后，收集生產數據管理困難。由于信息共享度低，且多為手工輸入，反饋速度慢，難以分類匯總及迅速檢索。

　　4.在中國造船企業中，材料設備成本要占造船成本的60—70 %以上。由于缺少統一的物資、物流管理系統，無法將正確的零部件產品（Right Product）在正確的時間（Right Time）、 按照正確的數量（Right Quantity）、正確的質量（Right Qulity）和正確的狀態（Right Status）送到正確的地點（Right Plac e）——即“6R”，導致對物資采購、倉儲配送的時間、位置及數量難以有效控制。

　　5.目前國內還沒有一個功能全面又貼近造船企業應用的生產日程計劃系統，因此難以每日對作業班組、場地、設備及物資等方面做預先安排；難以實現與生產中心模式相匹配的計劃管理與工作流程控制；難以模擬、分析計劃進程，對人力、設施進行資源平衡。

　　6.造船企業的成本管理工作是一項系統工程，應強調整體與全局，需對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。目前國內企業還缺乏貫串整個造船業務過程的成本管理系統，就無法進行準確而及時的成本計劃、成本預測、成本分析、成本核算等工作。要使企業產品在市場上具有強大競爭力，一套功能強大、實用的成本管理系統是必要的，而且應覆蓋產品經營、設計、制造、售后等過程，但國內造船企業還缺少相應配套信息系統如經營、生產、計劃、物資等系統，成本信息不充分，難以實現對人力、物資、設施及資金的準確控制。

　　7. 絕大部分船廠質量管理沒有形成統一系統，各生產單位雖都有較強的質量意識，也有一套質量管理考核辦法，但對產品質量的追蹤、分析和控制有較大的難度。因此如果建立一個與整個產品周期的質量控制、計劃、分析、管理相配套的質量信息系統，就可以實現質量信息的及時跟蹤、分析，質量過程的控制效率也會大大提高。

　　同時，在造船企業的信息化實施過程中，經常會遇到很多難點，有技術上也有管理上的。只有認識到這些困難并加以克服，才能使企業信息化走上一條寬闊的“快速道”。

　　首先，造船信息化是一個龐大和深奧的課題，不是一蹴而就的，應該采取“總體布局、分步實施、重點突破”的思路。既要克服夜郎自大、自欺欺人的毛病，也要防止避重就輕、表里不一的情況出現。不要因實施了幾個模塊或非主流模塊，就大肆宣揚企業如何信息化、數字化等等，這可能使企業信息化誤入歧途。也有的企業僅僅是對周邊的業務流程進行了信息化，而對開發難度大的主流業務流程信息化工作擱置一邊或長期拖延下去，或者僅僅是對重要業務流程開發出了部分功能，而關鍵的一些功能并不具備，這樣的實施戰略也應該徹底改變，企業信息化必須迎難而上、重點突破。當然這里也存在資金投入、技術障礙和本身管理上的因素，但企業信息化是一項長期的戰略任務，應該堅定目標，持久、努力去開發和實施，不要輕言放棄，才能最終取得突破。

　　其次，在選擇信息化的途徑上，既要重視引進、學習國外先進技術，同時也要注意消化吸收和加強二次開發，要克服“唯我自大”和“洋學至上”的思想。引進國外大型信息化系統時，要注意對方系統船廠對象的管理和生產模式是否真正與我們本身相符或相近，其成功案例的情況如何。引進系統前應組織專業人才對信息系統做深入、充分的調查分析，并進行合理評估。這些工作對大型信息化系統的引進和實施是非常關鍵的，否則系統性風險相當大，容易造成人力、物力和資金的重大損失。目前國內已有船廠在進行此類嘗試，并積累了豐富的經驗，這對我國造船企業今后有很好的借鑒作用。不管是系統引進還是企業獨自開發，培育企業本身的開發能力無論何時都是重要的，引進的系統肯定存在著二次開發工作，否則系統的應用效率會受影響。另外，有能力的企業也可以自己開發一些信息化系統，使信息化系統更加貼近企業應用并節約信息化投資，使有限資金投入到一些關鍵項目的引進上去。

　　此外，根據國外經驗，龐大的信息化工程如CIMS、ERP等系統要依靠大量的技術人才，包括管理技術專家（需要了解ERP、MRPII、SCM、PLM、CIMS，能分析診斷實施過程中的管理問題）、造船專家（掌握現代造船設計、生產組織、物流管理技能，能分析優化生產流程，處理相關數據）、計算機專家（具備系統總體設計能力、系統分析能力，能掌握軟件分析，數據處理轉換核心技術，系統集成技能）等。而我國大部分造船企業這方面的人才非常之缺乏，如何培育、重視并且留住這方面的人才值得企業的管理層予以高度關注。

　　再有，造船信息化的過程還是企業管理模式轉變和業務流程優化的過程，一個傳統企業要改變其管理方式和業務流程會遇到很大阻力，這點往往也成為信息化實施成敗的一個關鍵因素。目前我國大部分船廠屬于國有大型企業，管理模式改變、流程再造和優化工作的推進難度很大，因此必須在管理上下功夫，改變傳統方式，方能保證信息化系統的成功實施。

　　許平（外高橋造船總經理助理）

　　造船企業信息化難點分析

　　造船企業信息化是一個系統工程。CIMS軟件本身僅是一種工具，是匯總信息的平臺。如果用交通作比喻的話，CIMS軟件就是高速公路的信號系統和配貨系統。要使交通順暢高效，首先必須建好高速公路（業務模式及流程），制訂相應的交通規則（管理體系與操作標準），統一車輛運行標準（編碼與基礎標準）；同時重點還要認真準備裝載的貨物（產品工程數據），培訓駕駛員和交管員（操作人員、生產管理者）。
    用外高橋船廠SWS專家陳開國的話來說，實施CIMS有八方面工作：業務流程、組織結構、崗位固化、作業標準、人力資源、數據準備、軟件系統和全員培訓。其中任何一項沒做好，都會影響實施效果。除軟件系統外，其他七方面工作都需要我們“以我為主”，從企業實際出發，根據CIMS要求來創造性地開展相關工作。

　　造船企業實施CIMS難點有：

　　對業務模式要求較高

　　大型集成管理軟件比以前單項軟件要復雜得多。由于我們的CIMS要求實行的是日韓船廠普遍采用的“一級工藝、一級計劃、一級用工、一級核算”管理模式, 對計劃精度和準確性要求高，要求生產必須達到相對均衡，計劃可控。

　　要實現“協同作業，均衡生產”目標，就必須在實施CIMS的同時，實現管理規范化和業務標準化。

　　管理規范化主要包括：

　　● 重構企業管理體制和業務模式，建立相適應的組織體系與運行模式。

　　● 按現代造船模式要求，制訂協同作業規則，建立均衡生產的統一指揮體系。

　　● 及時建立完善科學管理體制、機制與制度，推行規范化管理，鞏固實施成果。 業務標準化包括：

　　● 建立必要數據標準。注重工藝深化，合理修改完善系統運行所需的編碼、部件庫、工藝、作業規范等基礎標準與制造數據庫，推進設計參數和制造工藝標準化。

　　● 生產設計準確完整。合理確定各生產環節的產品建造任務包層次、結構與數量值。不斷提高設計信息、物流信息、管理信息的完整性和準確性。

　　● 建立有效質量管理、班組管理和現場管理體系。

　　● 建立有效物流管理體系，有效提高生產準備水平。

　　對人員素質要求較高

　　CIMS系統運行要求“任務包按作業物量和工作量確定，作業計劃按作業能力排定”。要使生產計劃安排得合理，首先要保證生產能力的穩定，也就是生產人員要求技能與負荷能力相對穩定。生產指揮人員，包括班組長具有一定的管理素質。