對縱向問題的把握保證了中集的成功，但是決定中集未來的卻是橫向的問題。

　　對于集裝箱制造行業的企業來說，最頭疼的兩塊成本就是鋼材和木地板，而這兩塊合起來占據70%成本的東西，卻往往不在自己的掌控之中。

　　像中集這樣已經做到世界第一的企業完全有能力去通過縱向整合來掌控這兩塊成本陣地，但有意思的是，中集對這兩塊同樣重要的陣地有著完全不同的做法。

　　“處于同一風險周期內的縱向整合，的確一榮俱榮，但是也往往會對風險有放大作用?！敝屑瘓F副總裁吳發沛這樣說道，“所以，除非像木地板那樣，已經糟糕到需要中集迫不得以非得介入的地步，中集對于同一產業鏈上的問題并不太愿意直接介入?！睂嶋H上，中集現在對于橫向的跨行業的合作（比如與GE等企業的合作）和處在不同風險周期的相關多元化（比如半掛車和登機橋等）要更感興趣。

　　木地板的破釜沉舟

　　占集裝箱成本15%的木地板，是僅次于鋼板的第二大原材料。每年，中集集裝箱業務要采購50萬～60萬立方米的海量成品木地板。長期以來，集裝箱木地板取材于熱帶雨林的“克隆木”樹種，但這種專用于集裝箱業的森林資源經20年的開采后已經趨于枯竭。5年前，中集主要采購印尼、柬埔寨等國出產的木地板，但供應國家的政局一直不穩，對熱帶雨林的開采受到了世界環保組織和世界銀行的壓力，而導致開采政策變化無常；另外，集裝箱行業的主要地板工廠都被壟斷在幾大供應商手中，隨著集裝箱業務旺季淡季的轉換，集裝箱地板的價格也跟著爆漲爆跌，市場混亂，投機行為肆虐。中集的決策層感到，木材供應的不穩定狀態，已經威脅到集裝箱主業的安全。

　　因此，投資木業成了中集“保主業”的一種戰略行為。在介入木業之初，中集計劃直接在國外購買森林資源，并就地加工成地板進口國內。

　　但中集在森林資源的投資卻屢屢受挫。1998年，中集的子公司Gold Terrain Assets Limited.取得蘇里南共和國45萬公頃的原始森林20年開采權，2003年，蘇里南政府以其中7.5萬公頃系位于自然保護區內為由予以收回，致使中集不得不在2004年年底對開采權計提減值準備223.2萬美元。同樣的事件發生在柬埔寨等國家，因為投資地政策環境的變化，中集承受了不小的損失。

　　1999年中集開始調整策略，將單板加工成成品地板的后段工藝放到了新會，這才避免了木業的全軍覆沒。但在沒有了供應地木材的支持后，新會工廠的生產就變成到處采購單板，然后生產地板成品的奇怪模式。因單板利潤率低、且沖擊自身的成品地板銷售，大部分工廠都不愿意向中集出售這種半成品。

　　但更大問題隨之而來。2000年到2001年，成品木地板的價格從最高750美元/立方米跌到370美元/立方米的歷史最低位，新會工廠花了大價錢買來的單板，生產出的成品地板卻只值原料價格的一半，新會木地板工廠因此出現了巨額虧損。

　　盡管蒙受了巨大的損失，但是中集還是決定繼續將木業堅持下去。新會中集木地板公司副總經理劉金蕾說：“木地板廠盡管是一個自負盈虧的經濟實體，不賺錢要承受董事會的巨大壓力，但說實在的，地板廠的經濟效益，相比集團主業務的效益還是微不足道的，‘為主業服務’的存在價值是不能被忘記的?！?/P>

　　在經營最為艱難的時期，麥伯良對新會中集木地板公司總經理張寶清等人說，“投資木地板應該5年一算賬，就是要追求一個長期的綜合效益?！?/P>

　　2002年的時候，所有在中集從事木業的人都在想著能夠破釜沉舟、背水一戰，搞替代產品來尋找一條出路。

　　在許多領域，使用成材時間較短的人工林木替換原有的不可再生樹種變成了趨勢，集裝箱木地板也不例外。其實集裝箱業者都明白，誰要是能夠開發出可以和克隆木板競爭的環保型地板，就一定能在集裝箱地板市場上大賺一筆。但是，實力雄厚的東南亞木業工廠，依賴于近在咫尺的資源優勢，不會主動投入經費研究克隆木的替代品，而集裝箱廠商對復合材料的嘗試性研究，卻找不到質量、性能和成本中的最佳平衡點。

　　“樹種替代”和“新產品”成了新會中集研發部門的主攻方向，在研究的最后階段，目標鎖定在澳洲桉樹身上。澳洲桉樹是全球三大人工林之一，資源豐富，且價格較便宜，在國內也有大量種植，適合將來本土化采購。但桉樹用于集裝箱木地板的生產，在生產效率和品質控制上都存在很大的難度，因此學界基本上否決了桉樹替代克隆木的可能。

　　但是中集并不死心。2001年下半年開始，經過工藝的反復調整，試驗進入實質性階段，因為桉木的生產工藝實在太難，連生產部經理都撤換了幾輪，硬是把合格的桉木地板生產了出來。

　　在接下來的半年中，新會中集的市場人員竭盡所能向“箱東”們推薦使用新型的地板，中集找來了BV、GL、ABS、CCS等世界各地的船級社對地板進行質量認證，還推薦給國際集裝箱租箱協會進行試驗。在一次為全球最大的租箱公司之一Triton公司所做試驗中，桉木地板承受了7噸重的叉車來回碾壓76次，而傳統的克隆木只能承受27個來回。

　　隨后，短短半年時間就有大量海運公司接受這種新產品。據《World Cargo news》報道，2002年11月中旬，1.5萬TEU上已經應用了桉木地板，其中包括馬士基、P&O等大集團的產品。

　　2002年，正好趕上集裝箱市場的急劇好轉，手里拿著大筆集裝箱訂單的工廠首要任務是買地板，新會中集地板廠破天荒地安排24小時裝柜發運，生產線開始加班加點徹夜不停。經中集事后計算，雖然新會木地板廠為了平抑木地板市場價格，本身減收了30萬～40萬美元，但按照市場放大效應（用20%的投入量可影響到100%市場的原理），卻讓中集集團十多個集裝箱廠減少支出150～200萬美元的木地板價格上漲費用。

　　進入2003年，采用新型木地板已經大勢所趨，有25%的中集產品使用上了新型地板，而且這種比例還在不斷提高之中。2004 年，中集出資1200 萬美元組建內蒙古呼倫貝爾中集木業有限公司，并承包經營了浙江嘉善中輝木業有限公司，以滿足各地箱廠的需求。

　　2004年，新會中集集裝箱木地板公司實現銷售收入4億元，利潤6192萬元，同比增長了154.79%和468.79%，由于新會木地板團隊的創新貢獻，麥伯良把2004年技術創新金獎授予了新會團隊。

　　鋼鐵的坐懷不亂

　　中集投資木業很好地緩解了木地板供應緊張局面，但2003年開始，另一塊最主要的成本——鋼材價格，因為受需求和上游成本推動而大幅度上升。僅2005年2季度，寶鋼的熱軋鋼板出廠價就增加了400元/噸，鋼材已經占集裝箱成本65%，鋼材價格飆升，對中集盈利能力無疑又是一個嚴峻考驗。

　　為保障主業的安全，中集可以對鋼材采取和木業一樣的策略，但是中集沒有那樣做。

　　去年，中集的用鋼量為250萬噸，達到一個中型鋼廠的年產量，從理論上推斷，中集完全有理由自己投資收購一個500萬噸年產量的鋼廠，保障其一半的產品為中集所用，一半進入市場賺錢，但是中集依靠強化供應鏈管理來解決問題，而沒有朝更加深度的縱向一體化方向發展。

　　中集把鋼結構的集裝箱變成主流，為鋼廠開拓了一個巨大的市場，中集同時也推動了鋼板本地化生產。7年前，國內的鋼鐵廠并無能力生產集裝箱用的鋼板，中集通過和寶鋼、武鋼、鞍鋼等大型鋼鐵集團的聯合開發，集裝箱鋼板的生產技術趨向于成熟和普及。

　　吳發沛說，中集的供應鏈管理得益于這種共同推進的過程，長期協作使得中集和各主要鋼廠形成了非常穩定的“戰略合作關系”。

　　“在鋼材供應緊張的時候，他們支持我們，當鋼鐵市場簫條的時候，我們支持他們，這就是‘戰略合作’的真諦?！眳前l沛說，“去年鋼材極度緊缺時期，許多集裝箱廠到處求購也買不到鋼板，但是中集卻沒有因為鋼板的短缺而停一天產，也沒有被迫去市場上買高價鋼材”。

　　通過與供應商之間的互利關系，中集采取了靈活的采購策略，如在2003年，出于對整個集裝箱市場將全面旺盛的預期，中集對鋼材的供應作了提前準備，支付了約5000萬元給主要鋼鐵供應商以充當鋼材采購保證金，這種對供應商資金上的支持，不僅保障了來年的供應，也客觀上平抑了未來鋼材供應價格的波動，為中集創造更多的利潤空間。

　　熱軋鋼板和集裝箱木地板價格的大幅提升，以及航運景氣出現的集裝箱缺貨，導致2004年集裝箱價格出現全行業性的上升，干貨集裝箱平均價格水平比上年同期上升40%以上，而中集把握了20年不遇的歷史機會，使盈利率隨銷售規模同期大幅度增長，取得了歷史性的突破。2004年，中集實現主營業務收入265.68 億元，比上年同期增長了92.52%；凈利潤23.89 億元，比上年同期增長了249.94%，利潤上升的幅度遠大于銷售增長幅度。

　　當然，如果直接投資鋼鐵業，中集2004年的收獲也許會更大，但是中集對此似乎并不后悔，它依舊考慮的是不景氣時期“上下通吃”對風險的放大。周期性強、競爭激烈，中國的鋼鐵業相比木業，需要投入多出百倍的資金，而且未必能夠產生立竿見影的效果；另外，鋼板的供應還沒有窘迫到中集非得自己出手才能夠解決問題的地步。

　　“對上下游的滲透一定要謹慎，比如有人建議，在行業過剩期，中集是否可以投資集裝箱租賃業務以經營自己的集裝箱，充分利用閑置的產能？”吳發沛說這一建議被立即否決了，因為這樣做無疑是和中集的所有客戶競爭，得罪客戶意味著會死得很快。

　　集裝箱業務的不景氣往往會波及整個產業鏈，中集集團技術管理部副總經理劉春峰說，如果在縱向多元化方面發展往往會“過分集中”，就意味著“風險過大”。因此，中集更加傾向于橫向的相關多元化——現代化交通運輸裝備，如半掛車（Semi-trailer）業務屬于集裝箱相關行業，是中集由海洋運輸業向公路運輸業的拓展，兩者在生產和技術上有著緊密的關聯，但是并不屬于同一個風險周期內。

　　顯然，作為有業績壓力的上市公司，中集已經看到了全球集裝箱市場60億美元的極限，開始考慮相關多元化的問題。中集的半掛車業務2002年正式開始，到2005年中集已兼并收購揚州通華專用車公司、濟南考格爾特種汽車公司、華駿車輛公司、張家港市圣達因化工機械有限公司等，并自建了深圳中集專用車有限公司和美國Vanguard National Trailer公司。

　　2005年，被中集寄予厚望的半掛車業務還處于產業布局階段，尚未進入真正的收獲期，但是盡管如此，半掛車成為新支撐的趨勢已經非常明顯。2004年年報顯示，中集半掛車業務實現銷售收入29.12 億元人民幣，比上年同期增長325.11%。

　　顯然，中集是依靠對縱向問題的合理解決才走到今天的位置的，但是，中集現在需要考慮的卻已經不僅僅是縱向的問題了。即便是在其主業之中，中集也在開始橫向的跨行業的合作，比如集裝箱安全技術。有業內人士甚至認為，中集必須要有意識地加強對與主業未來方向直接相關的橫向合作甚至是整合的力度，這樣才能在市場占有率已經達到如此之高的情況下保持業績的持續增長，當然，這也就保證了自己對行業未來的掌控。

　　文／許揚帆