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　　國產咖啡連鎖品牌瑞幸的崛起，走的是與洋品牌星巴克不同的路線，那就是平民化，從而把咖啡生意從一個高溢價商品變成一個高效運作的快消品生意，其物流與供應鏈也發生了土本化的變化，本文就這一變遷的過程談幾點看法，不妥之處，敬請指正。

　　一、咖啡平民化

　　目前，中國連鎖飲料市場上最熱門的兩個賽道：一個是新茶飲，另一個就是咖啡。而咖啡經營主要分為兩類：一類是以袋裝速溶咖啡粉末為主，比如雀巢；另一類是以咖啡機現磨為主、比如星巴克，瑞幸等，我們今天要討論的是后一類。

　　進入中國市場20余年的星巴克，正面臨著本土咖啡品牌的圍剿，而其中的旗手則是瑞幸，這個擺脫了財務造假風波得以重生的國產知名品牌。

　　洋品牌星巴克進入中國以來，主打的是店內氛圍，構建的是獨特的咖啡文化，從而使得喝咖啡這件事越發成為一種“舶來品”式小眾文化，而瑞幸成功通過精準的市場營銷、小店的外帶模式，將咖啡消費從小眾市場推向了大眾。

　　星巴克經營的是一個集“咖啡館+共享辦公+休閑交友”等功能于一身的“第三空間”，以及融入在每一杯咖啡里的“空間溢價”，所以，星巴克說自己賣的從來都不是咖啡，而是咖啡所代表的文化，而和“第三空間”并行的是高昂成本和開店在黃金地段的高租金。

　　瑞幸則表示咖啡是一種文化，但不能過度包裝，還是要回歸飲品的本質，通過差異化門店布局，瑞幸咖啡希望實現對消費者日常生活和工作需求場景的全方位覆蓋。

　　星巴克的核心客戶偏重于中產階級、白領、商旅人士，而瑞幸核心客戶定位為咖啡喝得較少、難以負擔高價咖啡的年輕用戶，其年齡主要集中在29歲以下，主要是學生群體和初入職場人群。

　　這個用戶群體之前較少喝星巴克，還沒有形成“星巴克口味依賴”，因此，瑞幸可以對“好喝”進行全新的定義，從而完成中國視角下新一代用戶的特色口味教育。

　　確實，對于不常喝咖啡的用戶，一開始很難接受美式咖啡，而對于加了奶的咖啡，中國的咖啡新人群適應和接受程度則明顯提高，事實也證明，在中國所有的咖啡系列中賣得最好的是拿鐵。

　　伴隨著學生群體和初入職場人群年齡的增長和消費能力的提升，這批習慣了瑞幸咖啡口味的消費者將是其忠實的粉絲和穩定的消費群體。

　　可以這樣說，喝瑞幸咖啡是在為咖啡付費，而喝星巴克咖啡是在為空間付費，瑞幸的咖啡宣言就是“咖啡不是奢侈品，只是一杯日常飲品”，其商務社交屬性明顯淡化。

　　因此，打敗星巴克，瑞幸靠的不是咖啡，而是瑞幸所主導的平民化，咖啡館正在從外企精英的會客廳，變成大廠社畜的自習室，就茶飲來說，蜜雪冰城碾壓奈雪也是這個道理。

　　在動輒996，007的快節奏職場生活下，咖啡已經成為了當代打工人的精神食糧，瑞幸咖啡抓住了中國現磨咖啡“貴”與“購買不便”兩大痛點，向中國的消費者提供了每一個人都能喝得起、喝得到、喝得值的咖啡。

　　瑞幸以平民化路線，戰勝星巴克的白領文化，有兩個重要的一節點：一是2022年門店數量超越星巴克，二是2023年，瑞幸咖啡的總銷售額達到248.6億元，首次超越星巴克中國，成為中國最大的連鎖咖啡品牌。這兩大事件在當時都成為餐飲零售行業的熱門話題。

　　今天瑞幸的門店已經超過18000家，門店類型也包括旗艦店、優享店和快取店，以滿足不同消費者的需求。這也意味著，瑞幸規模跨過競爭對手的臨界點，作為直接觸達消費者的毛細血管的門店，量大從優，對增強供應鏈話語權，原料等成本下降都有益處。

　　其實，零售業有五個關鍵指標——總營業額，利潤率、同店銷售額、客單價、復購率，瑞幸最厲害的地方不在于晉升為中國連鎖咖啡規模之王，而是在焦灼的價格戰中還能保持與星巴克同一區間的利潤率。

　　目前，瑞幸與星巴克都談下沉，，但星巴克由于本身定位的原因，下沉并沒有瑞幸那么徹底，5月20日，瑞幸咖啡入駐新疆、西藏，意味著其已實現中國內陸省份全覆蓋。

　　其實不僅是瑞幸，還有很多新晉國內品牌緊隨其后，給星巴克造成壓力，比如庫迪，已開出7000家店，還有幸運咖、manner等等，另外，參與到咖啡市場角逐的，也有奈雪的茶、喜茶等奶茶企業“兼職”賣咖啡，切入咖啡賽道的肯德基也是主打一個低價。

　　通過這些平價品牌的全方位市場教育，眾多消費者的咖啡心智已經被拉低到5元到15塊區間。從39元的一杯的星巴克，到9.9元的瑞幸，咖啡完成了蛻變，不再是白領的專利，小資的情調，而是大眾的飲品，猶如手機一樣，曾是身份的象征，而今天的則是人人擁有的普通通信工具，以前買星巴克代表一種生活，現在只能代表一個韭菜。

　　較之星巴克提倡的白領生活方式而言，瑞幸的平民化表現在，通過各種新品、聯名和低價，打破了國人對咖啡的淺嘗即止，逐步變成一種生活飲品。

　　瑞幸的平民化，也表現在品類的創新中，創新正在占據年輕人的味蕾，他們更喜歡喝有創新的咖啡產品。曾經的醬香拿鐵，每一杯都含有53度貴州茅臺酒，美酒加咖啡，似乎背離咖啡的風味，其實是有趣不失離譜的嘗試，卻得到了中國消費者的喜愛。今年5月份，瑞幸重磅推出燕麥拿鐵全新單品，也十分火。

　　創新從來都不僅僅是商品本身，而是圍繞商品打造“完整產品體驗”，對消費者需求和口味的精準拿捏，使瑞幸上新即火爆，星巴克每年在中國研發的新產品有30多款，而瑞幸咖啡則超過100款新產品。

　　不錯，瑞幸的平民化，使其消費者群體更大、消費頻次更快、潛力更強、市場邊界更廣，但中國人均咖啡消費為每年11杯，歐洲則是750杯；全球消費市場規模達12萬億，中國市場才 700 億；全球現磨咖啡銷量占比超過 87%，速溶咖啡占比小于 13%，但中國數據卻恰是相反，速溶咖啡占比 84%，現磨咖啡約占 16% 。

　　因此，全球咖啡消費平均增速只有2%時，而中國作為后來者，咖啡消費正在以每年15%的驚人速度增長，未來有望年均增速在31.4%左右，2025年中國咖啡市場將邁過萬億門檻。

　　因此，中國咖啡市場是增量市場，各大企業的競爭是正和博弈，難怪星巴克創始人舒爾茨仍然堅信，星巴克的未來在中國。不過，從瑞幸誕生的那天起，星巴克躺贏時代已經終結。

　　也許，瑞幸與星巴克的差異化，對消費者來說是最優解。每個行業都能容納不同贏家的空間，每個贏家都有機會在擅長的獨特領域或特定客戶群中找到自己生存的空間，杜絕自己活路的絕不是競爭對手，而是自己的局限性。

　　二、物流中國化

　　咖啡的平民化，本質上是把咖啡生意從一個高溢價商品變成一個高效運作的快消品生意，我們總是將新茶飲和咖啡看做兩個賽道，但到了現在或許我們要意識到一件事，從物流功能性的角度上來看，是一個賽道：配送員在外面等候，瑞幸的送貨袋堆放著，準備出發，這在目前中國式零售食品十分標準的模式。

　　對于星巴克與瑞幸，或者其它的咖啡連鎖品牌來說，從咖啡豆到門店，中間經過多重的物流服務，一般要經過從咖啡豆，到產地倉；從產地倉，到烘焙工廠；從烘焙工廠，到各地分撥中心；再從分撥中心到門店一連串的物流過程。

　　據統計，星巴克每周必須處理70000次全球配送，每一步都十分重要，比如咖啡豆的倉儲，對溫度和濕度要求很高，太干豆子會變硬，太濕容易發霉，倉庫要做到恒溫恒濕。

　　瑞幸咖啡擴張速度很快，背后的物流功不可沒，具有中國特色的倉儲物流優勢是其持續盈利的保障。如果物流沒有做好，則會掉入了“規模不經濟”的陷阱，開店越多，虧損越大。

　　物流配送是瑞幸超級供應鏈中不可或缺的一環，為了確保咖啡豆的新鮮與品質，瑞幸采用了先進的物流管理系統，實現了從采購、倉儲、配送到門店銷售的全流程數字化管理，高效的物流配送體系，提高了運營效率，降低了成本。

　　原料周轉效率的提高，一方面保證咖啡的品質、風味最好；一方面也能快速推新，滿足咖啡用戶口味升級需求。物流，不僅是運輸，更是品質把控，把控從原料到加工再到倉儲和門店的每個環節，使整條供應鏈信息流通，使牛鞭效應大大衰弱，從而控制不必要的缺貨成本和倉儲成本。

　　采用中央烘焙工廠的模式，確保了咖啡豆的加工質量，但要通過高效的物流體系實現全國范圍內的快速配送。瑞幸主要是通過與物流服務商合作，實現倉到倉之間的運輸，以及倉庫到門店的配送，而智能倉儲和物流系統最大程度保證了產品的新鮮度，讓門店能夠持續穩定地制作高品質產品。

　　省、市、區、縣，各門店物理距離跨度較大，對公司的綜合配送體系提出了較大的挑戰。必須建立多級分倉體系，完善倉儲物流配送體系，根據現有物流基地、物流倉儲布局，結合門店密度，搭建更加高效的冷鏈物流網絡布局，從而提升物流運輸時效，進一步降低門店庫存管理成本，瑞幸在中國各地向第三方租賃了約30個倉庫，同時還設置了具有中國特色的前置倉以實現快速補貨。

　　瑞幸咖啡與多家知名的物流配送和倉儲服務商合作，實現了從倉庫到門店的高效配送，達到了行業領先水平，大大提升了消費者的購物體驗。

　　咖啡行業，特別是拿鐵產品，對原材料的新鮮度和品質要求較高，這增加了倉儲和物流的難度和成本，尤其是對于水果、乳制品等易腐易損原料，需要采用冷鏈物流進行配送，高效的倉儲物流體系是確保產品新鮮度和及時供應的關鍵，物流網絡的好壞，反映在細節上，特別是門店產品里。

　　瑞幸的創新品類，在制作過程中對物流也提出了很高的要求，比如“醬香拿鐵”，并不是在將茅臺直接加到咖啡里，而是用濃縮咖啡、白酒風味厚奶、純牛奶、稀奶油制作完成的，每一步，對物流都提出很高的要求。

　　白酒風味厚奶由寧夏塞尚乳業生產，在厚奶生產過程中，茅臺酒廠押運來價值3000萬元的茅臺酒，并派人盯著一瓶瓶加進原料中，又將瓶子運走，為確保這劑配料的安全和不失風味，除了包材上需要下功夫外，冷鏈運輸、冷鏈倉儲等物流環節也是一大重要影響因素，從這也可看出一杯醬香拿鐵咖啡背后物流環節的復雜性。

　　咖啡的平民化，國產品牌的崛起，自然推動了其物流的中國本土化步伐，主要表現在配送端成為咖啡新零售的勝負手。平民化的瑞幸咖啡，其線下與線上結合的模式，其實就是新零售的一部分，其市場速度奇跡離不開物流專業服務支撐，外賣端是瑞幸與大多數用戶面對面服務的最終環節。

　　而對于瑞幸這樣的新零售，中國有相對成熟的物流外賣模式，這就是“最后一公里”的中國特色。

　　瑞幸咖啡切入市場，其線下門店定位于咖啡產品供應給消費者的前置倉、便利店，以自提為主，然而，事實是依然有大量用戶會選擇以外賣的方式來購買，線上下單，節省在店內排隊等候的時間，因此，最后一公里的配送成為重要之重，然而，這也是中國特色的餐飲方式，并且有豐富的第三物即時物流作為選擇對象，比如美團同城，餓了嗎，順豐同城等等。

　　對于部分消費者來說，外賣配送的購物體驗明顯高于自提，愿意支付溢價，因此，配送服務體系快速接駁十分重要，瑞幸選擇了順豐同城作為最后一公里的踐行者，

　　而最后一公里，做好服務品控非常重要，對于咖啡這種保鮮飲品來說，為了保證咖啡口感，配送速度上有嚴格要求，路途還要避免潑灑。

　　從實際配送情況來看，順豐同城不負期望，根據每個門店類型、訂單量不同，順豐會機動性配置不同數量的快遞員以保證及時交付，平均配送時間可以做到18分鐘左右，成為瑞幸終端服務的加分項，培養起首次下單用戶對瑞幸的品牌好感，促進用戶復購。

　　另一方面，線下門店網絡效益越完善，配送效率和成本也相應的更低，當然即使瑞幸的門店數達到18000，依然無法形成足夠便捷、稠密的銷售網點，在有些區域，配送依然是剛需。

　　瑞幸還通過外送服務，收集整個消費數據，分析客戶的需求在哪里，從而精準地建設和投放快取店。

　　有鑒于瑞幸的成功，還有瑞幸帶來的競爭壓力，星巴克，這個講究第三空間，飲用氛圍的洋品牌，也不得不上馬外賣模式——在門店制作完成的咖啡通過即時配送交付到消費者手中，與阿里巴巴本地生活服務集團密切合作，由餓了么為星巴克提供“專星送”，從而也有了中國物流特色。

　　即便如此，瑞幸與星巴克還是有明顯的區別，瑞幸的經營重點在于外賣，以小店模式展開，店面的位置也根本不重要，類似于集生產加工于一體的前置倉和自提點的角色，這種新零售場景決定了瑞幸對物流的要求更快、更靈活。

　　開店速度，是衡量咖啡巨頭能力的重要指標，在當前的背景下，如何做到新店開業，第三方配送機構就能響應外賣業務呢？而與瑞幸合作的順豐同城，作為目前中國最大的第三方即時配送服務商，就能在第二天開通外賣業務。

　　對于服務于咖啡品牌的第三物流來說，既要有基礎服務能力要求，也要能及時適應客戶需求變化的考驗。據說，瑞幸的物流服務商主要有新夏暉、榮慶物流、順豐同城，都是順豐集團旗下的標桿企業，并與瑞幸的需求深度綁定。

　　據說，瑞幸利用自己數字化智慧供應鏈系統，包括智能倉庫管理和訂單管理等系統功能，與第三方倉儲、物流供應商的系統打通，能夠實時分析每家門店的銷售狀態，并向倉庫自動下訂單以進行補貨；還能夠實時跟蹤每個倉庫的庫存水平，并監控和管理從貨物進入倉庫的那一刻起，直到貨物被調度并交付到門店的倉庫運營過程。

　　在最終消費者購買下單環節，瑞幸的訂單管理系統會自動分配最近門店進行派送，而這套數字化系統并不單以距離為標準，還會綜合不同時段、不同門店的訂單情況進行智能分配，以確保30分鐘必達。

　　就目前來說，星巴克，瑞幸等咖啡的物流主要依靠與第三方物流的合作，瑞幸作為本土國產品牌，在有了規模優勢的情況下，完全可以建立自己的物流倉配體系。

　　上面說過，咖啡的平民化，使其與茶飲品牌的性質趨同，茶飲品牌的自建物流模式，瑞幸也可以借鑒。

　　比如高性價比茶飲品牌蜜雪冰城已經建立了完善的倉儲物流體系，自建的倉儲+物流基礎設施是搭建其萬店企業的基石。其實無論是零售行業，還是餐飲行業，如肯德基、麥當勞，解決物流供應鏈問題是成為萬店品牌的關鍵之一，只有這樣，才能更好地重塑體系，保證穩定供應、維持極致低價。

　　蜜雪冰搭建的全國總倉+分倉+冷凍倉的全國物流體系，負責蜜雪集團旗下品牌所有30000+門店貨品配送服務，集團物流業務年吞吐能力達到70萬噸，實現了配送產業集聚化，倉儲配送智能化，進一步推進標準化和規模化，縮短了向終端門店的運輸時間，達到門店單次少量訂貨的目的，加快了擴張步伐。

　　三、供應智能化

　　咖啡品牌的競爭不再僅僅是門店規模的比拼，更是背后供應鏈能力的較量，供應鏈能力為競爭核心。品質，是讓更多消費者選擇咖啡的理由，而高品質的咖啡，需要自建供應鏈。咖啡競爭進入下半場、深水區，供應鏈，才是推動品牌和市場共同進步的引擎。

　　對于瑞幸咖啡本身而言，從鮮果到咖啡的垂直供應鏈深度整合，極大提高了供應鏈的運營效率，從而使消費者對咖啡品質和口味需求的變化，能夠以更快的速度被捕捉，使產品的研發和測試、生產有更精準的升級方向。

　　對于咖啡品牌來說，門店數量擴張的背后，是對供應鏈安全與效率的一場極大考驗，原料供應、飲品生產、末端訂單配送……每一個環節都不容偏差。供應鏈正成為新的競爭變量，瑞幸咖啡背后，是一個龐大的體系在默默支撐，那就是瑞幸的“超級供應鏈”。

　　不同商業模式下的供應鏈策略雖然不同，但其發展方向是一致的，就是數字化與智能化，我國的咖啡供應鏈基礎相比快速增長的消費規模來說是很薄弱的，幾乎每個關節上都需要咖啡品牌們親力親為，這也為智能化創造了條件。

　　咖啡的供應，簡單劃分為三個環節：生豆，熟豆，以及咖啡制品。咖啡供應鏈不僅包括源頭控制，也包括烘托加工與配送。從源頭來說，就是對咖啡豆的品質和來源有著嚴格的要求，以確保其門店提供的咖啡始終保持高品質，星巴克以先發優勢與上游咖農合作，保證了咖啡豆的高品質和價格穩定性。

　　優質的咖啡豆是制作一杯好咖啡的關鍵，如今中國咖啡品牌們的競爭在向上延伸，進入生豆環節，開始向全球產地溯源尋找優質咖啡豆，瑞幸2023年2月，發起了全球尋豆計劃，深入全球優質產區，挖掘更優質的咖啡豆，以建立一個覆蓋全球知名咖啡產區的高品質供應網絡。

　　如此，不僅能從源頭上保證品質，降低成本，對市場保持敏捷反應，進而快速開發新品，而且能免受上游價格波動影響，以及下游銷量爆發造成的斷供與短缺。

　　咖啡豆的收購有嚴格的要求，烘焙也是一個極其復雜的過程，萬店如一秘密都在咖啡烘焙基地。烘焙不足或者過度，都會對咖啡風味產生致命影響——要么香味激發不出來，要么變焦變苦。因此，建廠以把控質量，更重要的是通過數字化，發揮工廠靈敏反饋的效力。

　　為此，瑞幸投資建有兩座智慧型咖啡烘焙工廠，一個位于福建屏南，另一個位于江蘇昆山。采用全自動高效智能生產線布局，是實現全產線自動化的智慧型生產基地，配有國際領先的工業機器人、智能機械裝箱機器人等先進設備。

　　比如機械臂破包開袋傾倒咖啡豆時，還會模擬人的抖動習慣，以便把袋子里的咖啡豆倒凈，減少損耗，這是瑞幸整合供應鏈的重要一步，實現了從鮮果到咖啡的高品質垂直供應鏈的深度整合，極大提升了供應鏈的運行效率和穩定性。

　　福建烘焙基地2021年春天正式投產，每年咖啡豆的烘焙量能達到1.5萬噸；2024年4月，瑞幸的江蘇烘焙基地正式投產，是中國咖啡行業最大的單體咖啡烘焙基地，年烘焙產能可超3萬噸，集生豆倉儲、分撥、烘焙、包裝及物流于一體，形成了成本優勢的核心壁壘。

　　這意味著，瑞幸將形成年產能超過4.5萬噸的自加工烘焙供應網絡，更快速地響應消費者需求的變化，將更新鮮、更高品質的咖啡輸送至全國門店，至此，瑞幸完成了上游供應鏈的創新與智能化，為整個中國咖啡產業的專業化升級率打了一個樣板。

　　星巴克中國斥資1.5億美元建設蘇州咖啡烘焙工廠，把競爭焦點從開店速度拉到供應鏈效率層面，有消息稱，屆時星巴克將成為中國唯一一家完全控制產業鏈（從咖啡豆到紙杯）的咖啡零售商。

　　瑞幸供應鏈借助大數據與人工智能技術，能夠準確預測各門店的咖啡豆需求量，提前進行采購與配送，確保門店的咖啡豆供應充足且新鮮。

　　新零售時代，供應鏈的本質是縮短商品與消費者的距離，對供應鏈的精準把控和高效運作，是取得成功的前提，早在2021年瑞幸就因椰子供應商短缺，導致大火的椰子拿鐵在多家線下門店斷貨，現在在新技術發展下，完全能達到要求，其中重要一點是智能化。

　　供應鏈從原材料采購、生產加工、倉儲物流到門店銷售，涉及多個環節和眾多參與者，管理復雜度高，而且咖啡產品種類繁多，原材料種類復雜，每種原材料都有其獨特的采購、存儲和配送要求，不同產品的生產工藝和配送要求各不相同，這對供應鏈的管理能力提出了極高要求。

　　智能化，數字化轉型已成為咖啡茶飲行業供應鏈升級的重要方向。借助先進的數字化倉存管理模式，實時分析銷售數據，根據市場需求調整庫存結構和采購計劃，提高庫存周轉率，據說，星巴克在全球范圍內的庫存周轉率始終保持在一個較低的水平，源于其數字化的預測和調整能力。

　　建立了高度數字化的供應鏈體系，實現了從采購到銷售的全鏈條可追溯，以最少的成本、制作小批量的產品快速測試市場，再通過終端數據反饋，利用后端供應鏈的支撐，對爆款進行快速返單。

　　瑞幸的商業模式對算法的要求極高，瑞幸自研團隊借助數據和算法技術，打造了實時信息反饋、智能決策支撐的智慧供應鏈平臺，能夠實時分析銷售狀態，驅動自主補貨，確保庫存水平的合理性，成功降低了庫存積壓和缺貨的風險，還會根據門店的銷售情況，智能分配訂單，保證30分鐘必達。

　　新茶飲，作為萬店品牌，與咖啡有著“異品同工”之妙，瑞幸、霸王茶姬、蜜雪冰城本質上做的是飲品的供應鏈生意，因此，茶飲它們的許多做法值得品牌咖啡商借鑒。

　　有人說，蜜雪冰城，一家披著奶茶外衣的供應鏈公司，同理，瑞幸平民化的過程中，供應鏈的重要作用日益顯現；有人說，蜜雪冰城將近50%的資金都投入到了供應鏈的建設中，和諧帶來更高的效率和更低的成本，對于咖啡來說，供應鏈搭建與協調依然重要，復雜的供應鏈的各環節貫通，需要數字化、信息化與智能技術建設。

　　供應鏈的基礎是物流，甚至有人說，供應鏈就是物流——物的流動，因此，其中的智能化十分重要，拿門店外賣配送來說，一個、十個門店好說，如果承接多門店的眾多訂單，面對龐大且復雜的末端需求，則需要配送的智能化——預測和應急機制，以保證時效性，這也是順豐同城急送質量領先的原因所在。

　　另一方面，類似小藍杯、星巴克等外賣訂單正處在增速較快發展期，在訂單量預測與資源排班的精準度、訂單調度模塊的優化，都需要智能化的賦能。隨著咖啡新零售市場的爆發，終端服務體驗之爭也將更加殘酷，這意味著配送服務將從單純的外賣服務走向智能配送服務。

　　從供應鏈角度說，過多的門店，如果協調不好，會導致供應鏈出現供應不均衡的問題，帶來了產能不足和過剩的問題，也會造成部分門店的食品安全問題，使品牌形象受到打擊。

　　這就需要供應鏈的信息化、智能化的搭建，蜜雪冰城旗下就有全資子公司——上島智慧供應鏈有限公司、海南鮮易達供應鏈有限公司。對供應鏈的智能化深耕，不但可以做低成本，還可以為品牌提供高效的門店復制效率，突破萬店大關，供應鏈的數字化與智能化，將逐漸演變成公司的財富支柱。

　　讓中國人人都能喝到好咖啡是一件需要投入大量成本的事，供應鏈的數字化轉型需要大量的技術和資金投入，能把咖啡供應鏈做成的并實現智能化的，幾乎只有少數的頭部企業，據說星巴克數字化占比達 52%，瑞興通過投入大量資金進行數字化建設，顯著提升了供應鏈效率和產品質量，快速響應市場變化和消費者需求。

　　總之，瑞幸與國內優秀的物流倉儲服務供應商合作，同時搭建完善的智能化系統，才形成其穩定且龐大的供應鏈體系，完成無縫的供應鏈對接，并由此構建出自身的競爭優勢。

　　瑞幸在敏銳洞察中國快速變化的咖啡消費趨勢后，通過包括烘焙工廠在內的整個供應鏈基礎設施，更快速、更細致地響應消費者的喜好，隨需而動。瑞幸咖啡商業模式的本質，是在客戶和供應商之間構建起了一個最為高效的銷售渠道和流通平臺，智慧化供應鏈服務支撐瑞幸咖啡高效率、低成本運轉。

　　頭部品牌打造“智能化供應鏈”，不只是夯實自身發展的底盤，其實也是更深入、更全面的引領整個行業的產業升級，供應鏈智能化是飲品品牌競爭中無法復制的護城河。

　　其實，星巴克、瑞幸的智能化，不僅是在供應鏈上，也在嘗試進軍智能無人零售，庫迪咖啡就推出了人機協作的新一輪“想象空間”，星巴克則通過人工智能（AI）和大數據技術，在會員系統中融入更多個性化推薦和定制化服務，進一步提升用戶體驗和客戶轉化率。

　　另外，利用數字化能夠實現口味的追蹤，量化到口味到底有多酸有多甜，對應的原材料應該是怎樣的量化配比，用量化方式追蹤飲品的流行趨勢，而且基于數據驅動的新產品研發和推廣，極大地降低了產品研發的風險和資本的浪費。

　　結語：隨著咖啡市場的不斷變化和消費者需求的日益多樣化，我們期待看到更多咖啡品牌能夠探索出適合自己的物流供應鏈策略，為消費者帶來更好的咖啡體驗。