另外一個需要分析的部分是庫存的成本。這里的成本不僅有存貨的價值，還有其他的費(fèi)用，而這些成本全部加起來后就是所謂的總持有成本(Total Cost Ownership)。

　　采購、物流和持有成本的數(shù)據(jù)，也是進(jìn)行庫存分析的重要依據(jù)。

　　關(guān)于庫存數(shù)據(jù)分析的部分，我還會在后面的文章中再進(jìn)行展開。

　　設(shè)定合理的績效考核指標(biāo)

　　在管理學(xué)上有一個非常著名的SMART原則，用于員工的績效指標(biāo)管理。SMART五個字母分別對應(yīng)以下的內(nèi)容：

　　S=Specific，具體的。

　　M=Measurable，可以衡量的。

　　A=Attainable，可以實(shí)現(xiàn)的。

　　R=Relevant，有相關(guān)性的。

　　T=Time-bound，有時限的。

　　讓我們來看一看在庫存改善中，SMART原則應(yīng)該如何來理解。

　　S=Specific，比如每個物料計劃員負(fù)責(zé)自己采購的零部件的庫存，也就是原材料金額。

　　M=Measurable，原材料金額是量化的，等于庫存數(shù)量乘以原料單價。

　　A=Attainable，在年初設(shè)定考核目標(biāo)的時候，需要考慮到員工在付出努力后能夠?qū)崿F(xiàn)的數(shù)字，比如與上一年度相比原料庫存降低5%。

　　R=Relevant，設(shè)定的績效指標(biāo)是與員工工作有關(guān)聯(lián)的，如果給物料計劃員定一個來料質(zhì)量合格率的目標(biāo)就是不相關(guān)的。

　　T=Time-bound，一般是在月度、季度或是年度末來考核目標(biāo)成果。

　　細(xì)化分解目標(biāo)為行動計劃

　　庫存改善是一個系統(tǒng)性的工作，里面牽涉到的具體工作內(nèi)容也很多。我們需要制作一個任務(wù)分解表，明確具體任務(wù)，落實(shí)責(zé)任人和起始時間，并后續(xù)跟蹤任務(wù)的實(shí)際執(zhí)行情況，最后定期回顧。

　　這一系列的過程就是PDCA循環(huán)，在周期性的庫存改善中，不斷關(guān)閉已完成的事項(xiàng)，又重新開始新的行動，從而讓庫存改善成為一個持續(xù)性的工作。

　　任務(wù)分配表范例

　　理清業(yè)務(wù)整體框架邊界

　　數(shù)據(jù)是在業(yè)務(wù)的交互過程中發(fā)生的，比如采購訂單下達(dá)給供應(yīng)商，后者在約定的時間地點(diǎn)數(shù)量交貨，這樣一來一回就完成了這筆采購業(yè)務(wù)，數(shù)據(jù)交換也同時完成了。所以說，數(shù)據(jù)是跟隨業(yè)務(wù)的發(fā)生而發(fā)生。

　　業(yè)務(wù)又是根據(jù)流程的設(shè)定而存在的。流程定義業(yè)務(wù)的邊界，并進(jìn)一步詳細(xì)解釋了每一個具體步驟的執(zhí)行過程和要點(diǎn)。

　　對于需求和供應(yīng)的雙方來說，業(yè)務(wù)的邊界在于貨物所有權(quán)和相關(guān)責(zé)任的交接點(diǎn)。供應(yīng)商在客戶指定倉庫卸貨的時候，完成了貨物的交接，物權(quán)轉(zhuǎn)移到了客戶這邊。

　　在進(jìn)行庫存數(shù)據(jù)分析之前，我們需要梳理流程，理清業(yè)務(wù)的邊界，明確相關(guān)方的責(zé)任，確認(rèn)數(shù)據(jù)的來源，這樣才能對數(shù)據(jù)進(jìn)行進(jìn)一步的分析。

　　汽車零部件供應(yīng)鏈總覽

　　以汽車零部件行業(yè)來說，我們用一張圖來搞清楚業(yè)務(wù)的邊界，從而為下一步的數(shù)據(jù)分析做好準(zhǔn)備。

　　入廠物流 — 從原材料供應(yīng)商到汽車零部件制造商

　　把原材料從供應(yīng)商倉庫運(yùn)輸至零部件制造商工廠的方式有很多種，以下列舉了幾種比較主流的情況。把這些模式、流程和操作都分析清楚后，我們才能進(jìn)行后續(xù)的數(shù)據(jù)分析。

　　直接運(yùn)輸

　　這是一種最簡單的操作模式，原材料直接從供應(yīng)商處運(yùn)輸?shù)街圃焐坦S結(jié)束，在這個過程中間沒有任何其他節(jié)點(diǎn)。

　　循環(huán)取貨Milk Run

　　是指運(yùn)輸車輛按照既定的路線和時間，依次到不同的原材料供應(yīng)商處裝載貨物，同時卸下返回的空容器，并最終將所有貨物送到汽車零部件制造商倉庫的一種陸路運(yùn)輸方式。

　　Milk Run非常適用于小批量，多頻次的中短距離運(yùn)輸要求。這種運(yùn)輸方式有這些優(yōu)點(diǎn)：

　　1.由零部件制造商統(tǒng)一制定提貨計劃，貿(mào)易條款一般是Ex-Works，這樣可以整合運(yùn)輸資源，降低綜合物流費(fèi)用。

　　2.原材料到貨計劃可控，增強(qiáng)了供應(yīng)鏈的可視化，減少了缺貨或是停線的風(fēng)險。

　　3.多頻次的運(yùn)輸可以降低零部件庫存。隨著運(yùn)輸頻次的增加，客戶需要維持生產(chǎn)所需要的總庫存數(shù)量就可以減少。

　　4.降低原材料供應(yīng)商的物流風(fēng)險，貨物只要交給零部件制造商的運(yùn)輸承運(yùn)人，貨物的所有權(quán)和風(fēng)險同時也轉(zhuǎn)移了。

　　交叉轉(zhuǎn)運(yùn)Cross Dock

　　是指貨物在配送中心的收貨口和發(fā)貨口之間做不停頓的轉(zhuǎn)運(yùn)。另外一種情況是不同的原材料供應(yīng)商貨物，分別運(yùn)輸至配送中心后進(jìn)行拆包，然后根據(jù)不同的目的地重新打托盤，最后運(yùn)輸至不同的零部件制造商倉庫。交叉轉(zhuǎn)運(yùn)的目的是減少存儲成本和費(fèi)用。

　　供應(yīng)商管理庫存VMI

　　原材料供應(yīng)商一般都會在制造商工廠附近幾公里的地方尋找具有資質(zhì)的第三方倉庫。客戶定期提供銷售數(shù)據(jù)、需求預(yù)測和庫存信息給供應(yīng)商，后者根據(jù)這些信息安排補(bǔ)貨到第三方倉庫。當(dāng)客戶需要貨物用于生產(chǎn)裝配的時候，發(fā)送指令要求第三方倉庫配送到客戶工廠。倉庫隨后發(fā)一份出庫單給原材料供應(yīng)商，列出剛剛配送的SKU和數(shù)量。供應(yīng)商憑借著出庫單向制造商客戶開票收款。

　　VMI模式的好處有這些：

　　1.及時交貨率上升

　　VMI最初的目的是用于緩解牛鞭效應(yīng)，客戶把補(bǔ)貨的職能轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上，后者使用歷史銷售的數(shù)據(jù)，結(jié)合預(yù)測分析，自行安排補(bǔ)貨計劃。供應(yīng)商在一次次補(bǔ)貨的過程中，不斷修正預(yù)測模型，提高預(yù)測的準(zhǔn)確率，可以減少缺貨的情況，提高了交貨及時率。

　　2.庫存下降

　　可以控制原材料庫存的數(shù)量，不會產(chǎn)生過高的庫存或呆滯庫存。不管庫存的所有權(quán)是歸客戶還是供應(yīng)商所有，整體的庫存水平會下降，從而提升了整個供應(yīng)鏈的效率，降低了庫存成本。

　　3.緊急補(bǔ)貨運(yùn)費(fèi)下降

　　由于缺貨而導(dǎo)致的緊急運(yùn)輸費(fèi)用也會降低。供應(yīng)商時刻關(guān)注客戶的庫存，根據(jù)實(shí)際銷售或使用數(shù)量及時安排補(bǔ)貨。通過整車運(yùn)輸或其他較為經(jīng)濟(jì)的方式補(bǔ)貨，降低了運(yùn)輸?shù)念l次，減少了運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用。

　　海外供應(yīng)商貨主自拼箱Buyer Consolidation

　　如果在出口國存在多家供應(yīng)商，而且每家的貨量都不足以湊成一個整柜Full Container Load，那么貨主自拼箱是一個可行的方案來降低綜合的物流費(fèi)用，提高供應(yīng)鏈的可視化。

　　當(dāng)海外供應(yīng)商只有走散貨Less than Container Load的貨量時，如果可以把多家供應(yīng)商的貨物在出口國倉庫內(nèi)進(jìn)行整合，把幾票散貨拼成一個整柜出口，那么在進(jìn)入中國的時候，只需要報關(guān)一次就可以。

　　這種模式的優(yōu)點(diǎn)是能夠節(jié)省下內(nèi)陸運(yùn)輸費(fèi)用和進(jìn)出口的費(fèi)用，降低物流的復(fù)雜性，同時還能夠縮短整體運(yùn)輸?shù)臅r間。