3、競爭格局已經發(fā)生變化。

　　雖然傳統(tǒng)參與者可以參與其中，但預計新進入者可能采用完全不同的游戲規(guī)則，而無需運營其現(xiàn)有的低利潤核心業(yè)務。譬如亞馬遜(或者京東菜鳥)可以更輕松地開發(fā)利益相關者之間的數據兼容性，并有資金投資，沒有遺留系統(tǒng)負擔。因此，LLP必須退后一步，重新考慮他們在供應鏈中的地位。他們應該從第三方物流公司轉變?yōu)榈谒姆焦虇?他們應該專注于自己的資產嗎?他們應該投資初創(chuàng)企業(yè)，還是應該建立自己的孵化器?

　　4、數字化將使公司能夠豐富其產品并改善客戶體驗。

　　例如，即使對于非物理地址，它們也可以在傳送時隙和位置方面提供靈活性。流程的每個部分都可以對客戶體驗產生強烈影響。無人機將增強交付的可能性，數據將提供實時和透明的信息。LLP應該了解他們必須根據業(yè)務確定哪些主題作為優(yōu)先事項，并確定如何通過數字化改善客戶體驗。

　　5、市場需求將隨著數字化而變化。

　　客戶活動在發(fā)展，他們與合作伙伴聯(lián)系和組織物流的能力將會增加，甚至他們的產品也可能會破壞物流鏈。例如，自動化汽車將使汽車運輸車無用，而不同的行業(yè)由于透明的數據使物流更便宜，他們將能夠在本地合并他們的貨物。LLP將需要了解他們如何遵循這些趨勢，并為革命做好準備。

　　三、選擇正確的模式

　　一旦確定了正確的主題，選擇正確的行動模式是允許LLP將潛在威脅轉化為機遇的關鍵。根據具體的主題和情況，某些行動模式將比其他模式更合適。

　　有四種廣泛的行動模式：

　　1、由集團職能部門支持的中斷項目：

　　為解決LLP的重大革命問題，當公司具備內部相關技能時，應建立一個特設項目團隊，并在集團層面進行治理。核心項目團隊應致力于該任務并利用組織內的資源，以確保其具備解決問題所需的所有技能。這種行動模式迫使最高管理層考慮和評估整個公司的戰(zhàn)略問題，同時保持對解決方案的完全控制，以使其成為競爭優(yōu)勢。

　　2、分支機構的創(chuàng)業(yè)項目：

　　在中斷有限的情況下，當公司具有內部相關技能時，應在分支機構層面創(chuàng)建特定項目。應該有一個專門的項目經理，而分支機構內的相關資源(以及整體支持功能)提供他們的專業(yè)知識來幫助解決問題。此模式可確保在不偏離組織日常業(yè)務的情況下執(zhí)行正確的操作。

　　3、開放實驗室：

　　如果預計革命是主要的和重大的，但公司內部沒有相關技能，應該建立一個開放實驗室。利用外部參與者獲取特定知識(通過合資企業(yè)或聯(lián)盟)或未識別的知識(通過創(chuàng)新平臺，競賽或用戶社區(qū))，必須由其中一家公司發(fā)起和領導。此模式使LLP能夠采用更廣泛的方法來處理該主題，并傾向于為所涉及的合作伙伴生成最佳解決方案。盡管如此，圍繞知識產權管理的問題(包括啟動實驗室的公司獲得的溢價)是經常發(fā)生的，必須尊重規(guī)劃。

　　4、開放項目：

　　如果預計革命性很小，并且公司內部沒有相關技能，則可以建立開放項目計劃。與開放實驗室的理念類似，它的資源密集程度要低得多，但管理起來比較困難，涉及到許多參與者，知識產權控制成為一個需要解決的主要問題

　　根據背景和文化，公司可以選擇不同的實施方法來實現(xiàn)結果：從快速探索(例如，三周沖刺)到基于自上而下的戰(zhàn)略決策的長期項目。

　　四、結論

　　盡管物流行業(yè)正在進入數字化轉型階段，但物流4.0正在醞釀之中。激進創(chuàng)新，新進入者和外部因素即將在物流鏈各個環(huán)節(jié)開始革命。

　　LLP必須調查這些風險和機會，在自上而下的戰(zhàn)略愿景和自下而上的沖刺之間找到適當的平衡點。要成功完成此任務，他們需要遵循三個步驟：

　　分析哪些趨勢可能首先影響業(yè)務

　　根據Logistics 4.0的構建模塊和這些趨勢，創(chuàng)建一個重點關注的問題列表

　　選擇正確的操作模式以解決每個問題

　　在每種情況下，LLP都必須密切關注執(zhí)行情況。他們必須特別關注以下幾點：

　　- 確保他們對業(yè)務模型有深刻的理解

　　- 盡快，因為比賽不會等待

　　- 正確評估遲到的風險

　　- 靈活選擇合作伙伴

　　現(xiàn)在是LLP應對棘手轉型的時候了，因為在這樣一個資本支出和勞動密集型行業(yè)中沒有出現(xiàn)錯誤的余地。獲獎者將是能夠將這些即將到來的轉變轉化為機遇的人，這樣的成功需要能夠預測趨勢，釋放創(chuàng)新能力以及建立快速，敏捷的轉型能力的團隊。