如何在大型組織中推動(dòng)可重復(fù)包裝項(xiàng)目推進(jìn)
業(yè)界人士都很關(guān)注的紙箱價(jià)格稍稍歇腳，年后又一路狂奔向上，而上至中央政府，下至各級(jí)政府官員，也都在密切關(guān)注各種包裝垃圾導(dǎo)致的填埋物和排放，國(guó)內(nèi)對(duì)砍伐證的發(fā)放越來越苛刻，大家都同意一次性使用的包裝方案的未來會(huì)越來越嚴(yán)酷，那么，什么是可以替代一次性包裝的可持續(xù)的運(yùn)輸包裝方案呢?
其實(shí)發(fā)達(dá)國(guó)家早就有了答案，那就是可循環(huán)使用包裝方案，但是中國(guó)的可循環(huán)包裝推廣雖然已經(jīng)推廣了近10年，卻仍步履蹣跚，阻力重重，要改變既有的思維方式和系統(tǒng)和各種作業(yè)，總是非常艱難的，改變管理(Change Management)一直是管理學(xué)里面一個(gè)非常具有挑戰(zhàn)的話題，既然西方發(fā)達(dá)國(guó)家都有很多成功的案例，那么我們不妨來看看他們?cè)趺醋龅模黄饋矸窒硪恍┏晒?shí)施可重復(fù)使用包裝的基本策略和最佳實(shí)踐吧。
明確你想解決的問題
可重復(fù)使用包裝包裝方案實(shí)施的第一步是明確公司想要解決的問題。換句話說，你為什么要改變?明確的目標(biāo)將有助于為您的項(xiàng)目提供支持，并幫助您繪制實(shí)現(xiàn)可重復(fù)使用包裝包裝系統(tǒng)所需的流程。如果你無法明確地定義你的目標(biāo)，你的項(xiàng)目可能會(huì)失敗。一家沒有明確表達(dá)其目標(biāo)的公司容易陷入了一個(gè)小變化的循環(huán)，卻沒有取得任何有力的結(jié)果。
可重復(fù)使用包裝用戶的共同目標(biāo)包括：
? 降低單件包裝價(jià)格成本
? 減少對(duì)產(chǎn)品的損害
? 減少生產(chǎn)線上的時(shí)間或人力
? 盡可能保持制造精益
? 消除包裝廢物，包括拉伸包裝和膠帶
? 消除打滑
? 更有效地向裝配線展示零件
? 減少材料處理和/或裝配線上零件的接觸次數(shù)
? 通過更好的立方數(shù)量降低運(yùn)輸成本
? 改善人體工程學(xué)
? 可重復(fù)使用包裝包裝來實(shí)施固定的交付路線
我們頭腦中要始終堅(jiān)持以改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量為目的，循環(huán)包裝項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人可以拍攝毀壞了的瓦楞紙箱的照片，以及它們對(duì)其內(nèi)部產(chǎn)品造成的損害，與所有可重復(fù)包裝團(tuán)隊(duì)的所有人分享這些照片，并要求他們經(jīng)常查看圖像以提醒自己項(xiàng)目的目標(biāo)。
分享一個(gè)“事實(shí)“，以及“事實(shí)的原因”，以圖像和數(shù)據(jù)來支持。
組建跨職能團(tuán)隊(duì)并找到推動(dòng)領(lǐng)袖
組建一個(gè)強(qiáng)大的跨職能團(tuán)隊(duì)，由來自每個(gè)部門與可重復(fù)使用包裝部門相關(guān)和供應(yīng)鏈成員代表組成，其中包括：
? 物流
? 運(yùn)營(yíng)商
? 線上操作員工
? 零件供應(yīng)商
? 生產(chǎn)主管
? 項(xiàng)目協(xié)調(diào)者
? 傳送帶操作員
? 分銷商
? 包裝工程師
? 客戶端人員
? 采購(gòu)
? 存儲(chǔ)操作
? 資產(chǎn)管理
? 風(fēng)險(xiǎn)管理
指定的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)需要成為可重復(fù)使用包裝方案的信徒和支持者。如果這是第一次實(shí)施，而且是大規(guī)模的涉及多個(gè)供應(yīng)商，那么理想的情況是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該全職致力于實(shí)施。一家電器制造商的推動(dòng)領(lǐng)袖為了說服采購(gòu)，內(nèi)部物流和分散工廠運(yùn)營(yíng)以支持可重復(fù)使用包裝包裝策略花費(fèi)了8個(gè)月過程，他描述了他作為“銷售人員”艱辛歷程。
啟動(dòng)可重復(fù)使用包裝項(xiàng)目在一家從未使用過的公司實(shí)施的平均時(shí)間大約為一年。對(duì)于熟悉可重復(fù)包裝并正在擴(kuò)大使用范圍的公司，領(lǐng)導(dǎo)者花費(fèi)的時(shí)間會(huì)大大縮短。
最佳實(shí)踐：
? 要求每個(gè)部門的負(fù)責(zé)人確定其所在部門有人在可重復(fù)包裝開發(fā)團(tuán)隊(duì)中。 這給了經(jīng)理選擇指定任務(wù)負(fù)責(zé)人的選擇，并確認(rèn)部門有人參與。
? 不要低估推動(dòng)領(lǐng)袖所需的時(shí)間。
? 理想情況下，重復(fù)使用包裝包裝倡議的倡導(dǎo)者是對(duì)運(yùn)輸，物料處理和包裝的預(yù)算和運(yùn)營(yíng)具有控制權(quán)或至少具有影響力的人。
可重復(fù)使用包裝的廣泛而有效的采用常常受到阻礙。
克服這些障礙需要全面了解供應(yīng)鏈，以便了解在一個(gè)領(lǐng)域獲得的成本大于另一個(gè)領(lǐng)域的成本。這需要大量的數(shù)據(jù)收集并將其輸入到行業(yè)計(jì)算中。
一家制造商計(jì)劃讓供應(yīng)商購(gòu)買可重復(fù)使用包裝，并隨著時(shí)間的推移攤銷成本，然而，采購(gòu)人員反對(duì)這個(gè)想法，因?yàn)樗麄儾块T的目標(biāo)是以盡可能最低的價(jià)格購(gòu)買部件。推動(dòng)領(lǐng)袖勸說采購(gòu)將消耗品的價(jià)格攤銷到每件價(jià)格中，以呈現(xiàn)實(shí)際成本的準(zhǔn)確情況，這在以前沒有發(fā)生過。
此外，推動(dòng)領(lǐng)袖還與采購(gòu)部門共同努力確定最低限度的采購(gòu)價(jià)值，以確定可重復(fù)使用包裝的回報(bào)是否值得公司與獨(dú)立供應(yīng)商合作的時(shí)間。該公司估計(jì)，如果在每個(gè)供應(yīng)商采用可重復(fù)使用包裝計(jì)劃的時(shí)間和成本上大約需要2000美元。最低價(jià)值可能定為20,000美元。建立基準(zhǔn)讓購(gòu)買者相信，公司的時(shí)間和投資會(huì)帶來巨大的節(jié)省。
例如，一項(xiàng)可重復(fù)使用包裝項(xiàng)目按功能分類，可能會(huì)增加一個(gè)區(qū)域的運(yùn)輸預(yù)算。可能有必要增加可重復(fù)使用包裝的包裝箱的原始預(yù)算，以將可折疊的包裝箱結(jié)合起來，并根據(jù)當(dāng)前和未來的燃料價(jià)格進(jìn)行分析，以確定最低的總體成本。
反映您當(dāng)前真實(shí)狀況并隨時(shí)接受教育
與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行持續(xù)而頻繁的溝通是必不可少的。有時(shí)，整個(gè)小組將會(huì)見面。其他會(huì)議將只包括特定循環(huán)的成員。團(tuán)隊(duì)一起工作，從頭到尾了解當(dāng)前流程。一家制造商強(qiáng)烈建議團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行他們所謂的“去看看”，他們?cè)诠?yīng)鏈中走過的路線并確保他們的流程圖詳細(xì)描述每一個(gè)細(xì)微差別。
例如，他們觀察了當(dāng)前瓦楞紙箱與供應(yīng)商零件是如何從貨車上卸下來的。容器在存儲(chǔ)架上等待裝配幾天?它坐在什么樣的倉(cāng)庫(kù)里?線路運(yùn)營(yíng)商有多少部分正在接收?一次性包裝花費(fèi)多少時(shí)間?
這家農(nóng)產(chǎn)品零售商采取了另一種類似的方法。推動(dòng)領(lǐng)袖確定了所有將受到變更影響的內(nèi)部業(yè)務(wù)部門并單獨(dú)與他們會(huì)面。這些包括生產(chǎn)負(fù)責(zé)人，直接操作人員，運(yùn)輸，風(fēng)險(xiǎn)管理，存儲(chǔ)操作，質(zhì)量管理以及首席供應(yīng)鏈官員。他去了他們的工作環(huán)境，向他們展示了空的可重復(fù)使用包裝的容器，并開始討論所需要的變化。他對(duì)每個(gè)部門做了一次“展示并告訴”，要求他們拿起可重復(fù)使用包裝的堆疊并分解堆疊，并逐步完成目前的操作。
接下來，推動(dòng)領(lǐng)袖訪問了將開始推出的雜貨店。他通過詢問他們?cè)谀睦锟吹阶疃嗟漠a(chǎn)品損壞來開始談話，然后解釋了可重復(fù)使用包裝計(jì)劃如何解決問題，并討論了它將如何影響他們的運(yùn)營(yíng)。
在反應(yīng)當(dāng)前狀態(tài)時(shí)，請(qǐng)注意可重復(fù)使用包裝的實(shí)例會(huì)產(chǎn)生積極影響，這會(huì)提高您在未考慮的領(lǐng)域的回報(bào)，從而為您的業(yè)務(wù)案例增加支持。
最佳實(shí)踐：在你的努力中確定并包括盟友。有可能的盟友將來自質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)/人事部門。
與供應(yīng)商和客戶密切合作
